Управление изменениями

Брэттон не раз пользовался тем же способом привлечь внимание к проблеме. Когда он руководил Транспортным управлением залива Массачусетс, которое отвечает за бостонское метро и автобусы, его начальник решил приобрести более дешевые и маленькие патрульные машины. Вместо того чтобы спорить, Брэттон пригласил его прокатиться по району в автомобиле как раз такого размера, выдвинув вперед сиденья, чтобы глава полиции смог лично испытать, как себя почувствует на этом месте патрульный ростом около 1,8 метра. Брэттон проехал по всем колдобинам, которые сумел найти. Кроме того, отправляясь в эту поездку, Брэттон надел все обычные атрибуты полицейского: ремень, наручники, оружие. Стало очевидно, что места в машине мало. Уже через два часа начальник захотел покинуть машину. Он заявил, что не представляет, как в ней можно находиться так долго. В итоге полиция получила более просторные автомобили, как и хотел Брэттон.

Брэттон в действии

Департамент полиции Нью-Йорка не был первой организацией, в которой Брэттону удалось произвести переворот. В таблице приведены наиболее трудные ситуации, которые он смог изменить за 20 лет своей реформаторской работы.

Брэттон снова подтвердил значимость личного опыта, настояв на том, чтобы сотрудники общались с теми, кого защищают. И это дало удивительные результаты. В конце 1970-х годов на территории 4-го полицейского участка Бостона, где располагаются филармония, Материнская церковь христианской науки и другие культурные объекты, значительно вырос уровень преступности. Общественность была запугана, жители продавали квартиры и уезжали, дела шли все хуже и хуже. Однако в криминальной статистике Бостона это не отражалось. Все выглядело так, будто полиция работает великолепно: быстро реагирует на звонки в службу спасения 911, выслеживает серьезных преступников. Чтобы разрешить этот парадокс, Брэттон велел своим сотрудникам начать встречаться с местными жителями в школах и городских администрациях, где люди могли высказать сержантам и детективам свои страхи. Идея кажется достаточно очевидной, однако прежде никто в бостонской полиции до нее не додумался. Вполне вероятно, дело было в том, что руководство стремилось держать дистанцию между полицией и населением, чтобы избежать коррупции.

Обзор управления в переломный момент

Такие лидеры, как Билл Брэттон, используют состоящую из четырех шагов стратегию, когда им надо реализовать быстрые, кардинальные и долгосрочные перемены, располагая ограниченными возможностями. Когнитивные и ресурсные барьеры, представленные здесь, — это препятствия, с которым сталкивается организация, пытаясь переориентироваться и сформулировать новую стратегию. Мотивационые и политические барьеры не дают воплотить стратегию быстро. Устранение всех четырех препятствий позволяет быстро переориентировать и воплотить стратегию. Преодоление барьеров — непрерывный процесс, поскольку сегодняшние новшества вскоре становятся общепринятой нормой.

Неприятные последствия прежнего подхода сразу стали очевидны. Встречи начинались с презентаций офицеров: они рассказывали, над чем работают и почему. Когда после этого пришедшим предлагали высказаться, раз за разом открывалось удивительное противоречие: полицейские и жители района по-разному воспринимали происходящее. В то время как офицеры очень гордились раскрытием серьезных дел, таких как воровство в крупных размерах или убийство, жители полагали, что эти преступления не слишком влияют на их безопасность. В гораздо большей степени их волновали разные «мелочи»: проститутки, попрошайки, взломанные машины тут и там, грязь на тротуарах. Вскоре эти встречи заставили местную полицию сильно пересмотреть приоритеты в работе. Впоследствии Брэттон не раз использовал подобные мероприятия, продвигая идею о необходимости преобразований.