Цель-3 Необходимо,но недостаточно

- Если вы могли запускать заказы за семь недель до отгрузки и укладываться в этот срок, почему бы тогда не попробовать шесть недель или даже меньше?

Джерри одобрительно улыбается и продолжает:

- Абсолютно верно. Но я подошел к этому вопросу с другой стороны. Моим клиентам нужно было сокращение сроков, потому что они получали от этого реальную выгоду. Если никто другой такую выгоду не предлагает, почему бы мне не поучаствовать в ней? Почему бы не поднять цены?

- Я хотел продолжить реализацию стратегии и увеличить свою долю рынка за счет сокращения срока исполнения заказов. Но я ввел один дополнительный элемент. Я стремился заработать еще больше за счет той выгоды, которую я предоставлял клиенту.

- Моя идея заключалась вот в чем. Я хотел предложить клиентам возможность доставки через четыре недели при условии увеличения стандартной цены на десять процентов. Я полагал, что такое предложение будет привлекательным для большинства наших клиентов. Кроме того, сам тот факт, что мы были в состоянии предлагать такие сроки, поднял бы нашу репутацию и ярко выделил бы нас на фоне остальных поставщиков.

- Разумеется, в таком случае вы должны были бы обеспечить своевременность поставок на уровне девяносто девяти процентов, -замечает Ленни.

- Правильно. К тому времени мы уже были знакомы с ТОС и детально изучили технику планирования в методе "Барабан-Буфер-Канат". Мы думали, что мы знаем, как уверенно сделать еще один гигантский

скачок в сокращении сроков. Нам нужно было кардинально сократить время ожидания в очередях. Для этого мы должны были тщательно спланировать работу самого загруженного ресурса и синхронизировать запуск материалов в производство с графиком его работы. Я дал поручение рабочей группе разработать подробный процесс планирования в соответствии с методом "Барабан-Буфер-Веревка".

- Через неделю они сообщили мне, что у них возникла проблема. Составить график работы узкого места (bottleneck) можно было вручную. Но для того чтобы синхронизировать с ним запуск сотен видов различных материалов в производство, нам была нужна система ERP. Таким образом, нам потребовалось включить график работы узкого места в ERP.

- Теперь я понимаю вашу просьбу об изменениях в коде, - Ленни поддерживает рассказ Джерри со своей точки зрения. - Вам нужна была функция, которая взяла бы график работы определенного ресурса и рассчитала бы на его основе, как изменятся даты выпуска из производства различных заказов. Мне эта просьба показалась тогда весьма странной. Она шла вразрез с теми алгоритмами, которые обычно используют системы MRP/ERP. Я до этого читал пару книг о планировании в соответствии с методом "Барабан-Буфер-Канат", но никакой явной связи не увидел.

Джерри кивает.

- В целом все так. Лучшим решением было просто попросить вас написать эту маленькую функцию. Когда я увидел вашу цену в сто тысяч долларов, я был в бешенстве. Это ведь была такая маленькая функция! И не спорьте со мной.

- Я помню это случай, - смеется Скотт. - Ленни настаивал, что никто, кроме него, написать ее не сможет... И она была настолько особенной, что мы ее нигде больше использовать не смогли бы. Поэтому я и дал такую цену. На самом деле, я надеялся, что она вас отпугнет. Ленни был настолько занят, что его время было для нас более ценным, чем те сто тысяч долларов. Джерри улыбается и отвечает:

- Я чуть не отменил свой запрос тогда. Я подумывал о том, чтобы создать для этих целей модель в Excel. К счастью, моя директор по производству сумела убедить меня, что это было практически невозможно. Эта функция была нам просто необходима как элемент программы ERP.

Она напомнила мне, что мы собирались прилично заработать на этом. В общем, она меня убедила.

- Как только новая функция была установлена, - продолжает свой рассказ Джерри, - мы перешли к делу. Объявление о том, что мы принимали заказы со сроком исполнения в четыре недели, сделало нас весьма популярными. Наши продажи резко подскочили. Сфокусировавшись на узком месте, мы смогли улучшить его работу. Это открыло нам глаза - мы обнаружили, что могли произвести с тем же количеством рабочих больше, чем можно было себе представить. Когда продажи выросли еще больше, нам пришлось довольно регулярно выводить ночные смены в узком месте и на еще двух участках.

- Как бы то ни было, меня расстраивало, что наши клиенты отказывались доплачивать десять процентов за срочность. В итоге у самых больших клиентов доплата свелась к несчастным двум процентам. Дела у нас шли прекрасно, но эти скупердяи просто бесили меня.

"Кто бы жаловался", - с улыбкой подумала Мэгги.

- В прошлом году вы пришли к нам с еще одной странной просьбой... - подсказывает Ленни.