Трансформатор 2. Как развить скорость в бизнесе и не сгореть

С такими идеями я выступал на форумах и рассказывал все, что знаю, на кейсах своих бизнесов, которые в это время были на подъеме. Чем быстрее росла моя популярность, тем больше клиентов становилось у всех моих компаний. Я понимал, что здесь находится точка роста. Для своих компаний в этот момент я был очень полезен. Невозможно быть еще более эффективным, чем в те моменты, когда я снимал выпуски в «Феррари», ехал на завод в Самару, колесил по Беларуси на БелАЗе, летел в истребителе над Подмосковьем, поднимался с друзьями на Монблан, стрелял из ружья в Лас-Вегасе. Все это время я был результативен для своего бизнеса.

В то же время я начал летать на Украину. То, как принимали меня там, казалось верхом гостеприимства. Я видел, как у людей горели глаза, они звали меня на все мероприятия и даже не торговались. Мне казалось, что это было состояние абсолютного счастья. Потому что я занимаюсь тем, что мне нравится, а в это время все мои бизнесы быстро растут. Я вижу, как увеличивается мой доход: десять, двадцать, тридцать миллионов. Когда ты просыпаешься утром и понимаешь, что сегодня можешь заняться личными делами (например, погулять с мамой, уделить ей внимание), а в конце дня узнаешь, что заработал миллион, – вот это и есть эффективность!

Я хочу объяснить всем предпринимателям, что мы должны снабжать ресурсами свои бизнесы: связями, деньгами, знаниями, лояльностью к бренду – через свое имя. Я прочувствовал на себе силу персонального бренда и своего имени и начал везде об этом рассказывать.

Все, что я изучал и делал, я в режиме реального времени рассказывал и показывал людям. Тот, кто побывал хотя бы на одном моем выступлении, знает, что оно самое долгое по сравнению с подобными выступлениями других спикеров. Сначала в течение полутора часов я рассказываю свой материал, потом столько же времени отвечаю на вопросы из зала. И еще час на фотографии с людьми и параллельные разговоры с ними в процессе. Это были самые длинные выступления, мне только успевали подносить кофе, воду и время от времени салфетку, чтобы вытереть пот. В эти моменты я был суперэффективен. Я сам тогда, можно сказать, учился и одновременно зарабатывал деньги, отдавая людям то, от чего мне становилось очень, очень хорошо.

После таких выступлений я приезжал в гостиницу, и у меня так сильно билось сердце и было столько адреналина в крови, что я не мог уснуть до самого утра. А когда наступало время действовать, я был на полном подъеме и говорил: «Ну что, ребят, погнали сниматься».

Ты спросишь, разве это предпринимательство? Конечно! Но это абсолютно новый взгляд на бизнес. Мне всегда было без разницы, какая маржа у меня в бизнесе, ее за меня считали другие люди.

Я рассказывал всем, как разделил управление в своих бизнесах условно на «маму», «папу» и «дедушку». «Мама» – это системный младший партнер, который занимается управлением изнутри: он работает с людьми, контролирует все бизнес-процессы, докручивает продукты и делает их лучше. «Папа» – моя роль. Он (то есть я) работает «в полях», вдохновляет команду, приносит нужные ресурсы: знания, связи, деньги. Также через меня возникает лояльность клиентов к нашим брендам, так как я много трачу на маркетинг и свой имидж. Одиннадцать мам и один папа составляют группу компаний, которые являются успешными. Такой своеобразный «бизнес-гарем». Третий уровень – «дедушка». Он управляет капиталами, не принимая никаких решений. Его «роль» исполняет опытный частный инвестор, который уже прошел позиции мамы и папы и готов инвестировать в разные проекты, чувствуя их изнутри и получая максимальный доход.

Для меня в бизнесе есть три основных показателя: время на возврат инвестиций, выручка и чистая прибыль. Для оценки успешности проекта мне этого достаточно. Данную концепцию внутреннего устройства своих бизнесов и их оценки я рассказывал всем и всегда, потому что в моем случае она работала на все сто.