Читаем The Corporation and the Twentieth Century полностью

Пороховой бизнес в XIX веке стал еще одной сферой, в которой мелкие производители объединились в картель, но опять же без особого успеха. 171. К концу XIX века картель фактически превратился в сообщество по интересам: три крупнейших производителя, Du Pont, Hazard и Laflin & Rand, владели акциями друг друга, а также акциями многих более мелких компаний. 172 В 1895 году эти трое создали холдинговую компанию Eastern Dynamite Company для управления новым бизнесом взрывчатых веществ. Когда в 1899 году появилась форма холдинговой компании, компания Du Pont официально зарегистрировалась. Три года спустя трое двоюродных братьев Дюпон создали холдинговую компанию, чтобы приобрести акции семейной корпорации, и обратили свой взор на скупку своих главных конкурентов и как можно большей части порохового картеля. В результате получилась пирамидальная группа, вызывающая недоумение. К 1907 году холдинговая компания кузенов владела акциями двух других холдинговых компаний, которые владели акциями еще около ста компаний, некоторые из которых сами были чистыми холдинговыми компаниями. 173 Отчасти благодаря своему опыту в области передовых методов управления, в том числе работе с Фредериком Уинслоу Тейлором, а отчасти из-за острого осознания решения Northern Securities, к 1904 году кузены начали всерьез ликвидировать пирамиду, заменив ее функционально организованным предприятием, "Большой компанией". 174 Это был тот же подход, который Джеймс Б. Дьюк использовал в American Tobacco, хотя, возможно, в гораздо больших масштабах. Альфред Чандлер, знавший своего Макса Вебера, считал Du Pont "идеальным типом интегрированного, централизованного, функционально департаментированного предприятия". 175

Когда Министерство юстиции подало иск в июле 1907 года, через пару недель после того, как оно подало иск против American Tobacco, процесс ликвидации холдинговых компаний все еще не был завершен, хотя это уже стало несущественным для антимонопольных вопросов. Окружной суд штата Делавэр вынес свой неблагоприятный вердикт в ноябре 1911 года, на фоне распада Standard Oil и American Tobacco. 176 Du Pont даже не потрудилась подать апелляцию в Верховный суд. План урегулирования, разработанный совместно с правительством - президент Тафт фактически сам присутствовал на слушаниях по урегулированию и назначил своего брата Чарльза личным представителем на переговорах - принял форму, почти идентичную той, что была у American Tobacco. 177 Холдинговая компания кузенов должна была быть ликвидирована в пользу единой операционной компании, а две новые компании, Hercules Powder и Atlas Powder, должны были быть выделены. Акционерный капитал новых компаний будет распределен между акционерами, но облигации останутся у Du Pont. Две новые компании должны были получить 42 % динамитного бизнеса и 50 % бизнеса по производству черного пороха. Однако Du Pont могла оставить за собой весь бизнес по производству бездымного пороха. Армия и флот США направили старших офицеров, чтобы те заявили, что в интересах национальной безопасности бездымный бизнес должен быть передан одному крупному, хорошо финансируемому предприятию, тем самым предвещая то, что станет основной темой федеральной политики в отношении корпораций в двадцатом веке.

Всепроникающий принцип Вселенной

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес