Structured Analytic Techniques for Intelligence Analysis

Процесс проверки ключевых предположений относительно прост по своей концепции, но зачастую сложен в практической реализации. Одна из проблем заключается в том, что участвующие аналитики должны быть готовы к тому, что они могут ошибаться. Полезно привлечь к этому процессу нескольких авторитетных аналитиков, которые в целом знакомы с темой, но не имеют предварительной приверженности какому-либо набору предположений по рассматриваемому вопросу. Имейте в виду, что многие "ключевые предположения" оказываются "ключевыми неопределенностями". Обширный опыт Рэнди Ферсона как организатора аналитических проектов показывает, что примерно каждое четвертое ключевое предположение рушится при тщательном изучении.

Вот шаги по проведению проверки ключевых предположений:

Соберите небольшую группу людей, которые работают над проблемой, а также несколько "сторонних наблюдателей". Основная аналитическая группа уже работает на основе сложившейся ментальной модели, поэтому "аутсайдеры" нужны для того, чтобы привнести другие точки зрения.

В идеале нужно попросить участников принести свой список предположений, когда они придут на встречу. Если этого не было сделано, начните встречу с молчаливого мозгового штурма. Попросите каждого участника записать несколько предположений на карточках размером 3 × 5.

Соберите карточки и перечислите предположения на доске для всеобщего обозрения.

Выявите дополнительные предположения. Работайте от преобладающей аналитической линии назад к ключевым аргументам, которые ее поддерживают. Используйте различные приемы, чтобы подтолкнуть участников к размышлениям:

- Задайте стандартные журналистские вопросы. Кто: Предполагаем ли мы, что знаем, кто все ключевые игроки? Что: предполагаем ли мы, что знаем цели ключевых игроков? Когда: Предполагаем ли мы, что условия не изменились со времени нашего последнего отчета или что они не изменятся в обозримом будущем? Где: Предполагаем ли мы, что знаем, где будут происходить реальные действия? Почему: Предполагаем ли мы, что нам понятны мотивы ключевых игроков? Как: Предполагаем ли мы, что знаем, как они собираются это сделать?

- Использование таких фраз, как "всегда будет", "никогда не будет" или "придется", говорит о том, что идея не оспаривается. Возможно, так и должно быть.

- Использование таких фраз, как "на основании" или "в общем случае", говорит о том, что делается спорное предположение.

- Когда поток предположений начнет замедляться, спросите: "Что еще кажется настолько очевидным, что обычно не задумываешься о том, чтобы это оспорить?". Если никто не может назвать больше предположений, значит, есть предположение, что их не существует, что само по себе является предположением, которое можно оспорить.

Определив полный набор предположений, вернитесь назад и критически проанализируйте каждое предположение. Задайте следующие вопросы:

- Почему я уверен, что это предположение верно?

- При каких обстоятельствах это предположение может оказаться неверным?

- Могло ли это быть правдой в прошлом, но уже не является таковой сегодня?

- Насколько я уверен в правильности этого предположения?

- Если он окажется недействительным, как сильно это повлияет на анализ?

Отнесите каждое предположение к одной из трех категорий:

- В принципе, солидно.

- Правильно, но с некоторыми оговорками.

- Неподтвержденные или сомнительные - "ключевые неопределенности".

Уточните список, исключив из него те предположения, которые не выдерживают проверки, и добавив новые, появившиеся в ходе обсуждения. Прежде всего, подчеркните те предположения, которые, если они ошибочны, приведут к изменению аналитических выводов.

Подумайте, следует ли перевести ключевые неопределенности в разряд требований к сбору разведданных или тем для исследований.

Завершая анализ, помните, что вероятность того, что ваш вывод окажется верным, не может быть выше, чем самое слабое звено в цепи ваших рассуждений. Пересмотрите свои предположения, оцените качество доказательств и надежность источников, а также оцените общую трудность и сложность вопроса. Затем сделайте приблизительную оценку вероятности того, что ваш аналитический вывод окажется неверным. Используйте это число для расчета приблизительной вероятности того, что ваш вывод окажется точным. Например, вероятность того, что вы окажетесь правы, равна три из четырех (75 процентов), а вероятность того, что вы ошибетесь, равна один из четырех (25 процентов). Такое внимание к тому, как и почему мы можем ошибаться, необходимо для того, чтобы компенсировать естественную человеческую тенденцию нежелания признавать, что мы можем ошибаться.

На рис. 8.1 показаны ошибочные предположения, сделанные в деле о шпионаже Вэнь Хо Ли в 1990-х годах, и то, что показало дальнейшее расследование этих предположений. Проверка ключевых предположений могла бы выявить слабые места в деле против Ли гораздо раньше.

Взаимосвязь с другими техниками