Structured Analytic Techniques for Intelligence Analysis

Присвойте весовые коэффициенты в зависимости от важности каждого из критериев отбора. Это можно сделать несколькими способами, но предпочтительнее всего взять 100 процентов и разделить эти процентные пункты между критериями отбора. Убедитесь, что весовые коэффициенты для всех критериев отбора в сумме составляют 100 %. Также убедитесь, что все критерии сформулированы таким образом, что более высокий вес является более желательным. (Примечание: если эта техника используется аналитиком разведки для поддержки принятия решений, этот шаг не должен выполняться аналитиком. Распределение относительных весов остается за лицом, принимающим решение).

Работайте с матрицей по одной строке за раз, чтобы оценить относительную способность каждого из вариантов удовлетворять каждому из критериев выбора. Например, присвойте каждой строке десять баллов и разделите их в соответствии с оценкой степени, в которой каждый из вариантов удовлетворяет каждому из критериев отбора. Затем умножьте это число на вес данного критерия. На рис. 11.2 приведен пример матрицы принятия решений с тремя вариантами и шестью критериями.

Добавьте столбцы для каждого из вариантов. Если вы согласны с суждениями и предпочтениями, выраженными в матрице, то вариант с наибольшим номером будет лучшим выбором.

Рисунок 11.2 Матрица принятия решений

При использовании этой техники многие аналитики обнаруживают взаимосвязи или возможности, которые не были признаны ранее. Анализ чувствительности может показать, что правдоподобные изменения некоторых значений приведут к другому выбору. Например, аналитик может придумать, как изменить вариант таким образом, чтобы сделать его более желательным, или пересмотреть критерии отбора таким образом, чтобы изменить предпочтительный результат. Цифры, рассчитанные в матрице, не являются основанием для принятия решения. Матрица - это лишь вспомогательное средство, помогающее аналитику и лицу, принимающему решение, понять компромисс между несколькими конкурирующими предпочтениями.

Истоки этой техники

Это один из наиболее часто используемых методов анализа решений. Многие вариации этой базовой техники называются по-разному, включая сетку решений, многоатрибутный анализ полезности (MAUA), многокритериальный анализ решений (MCDA), многокритериальное принятие решений (MCDM), матрицу Пью и матрицу полезности. Сравнение различных подходов к этому типу анализа см. в статье Panos M. Parlos and Evangelos Triantaphyllou, eds., Multi-Criteria Decision Making Methods: A Comparative Study (Dordrecht, The Netherlands: Kluwer Academic Publishers, 2000).

 

 

PROS-CONS-FAULTS-AND-FIXES

Pros-Cons-Faults-and-Fixes - это стратегия критики новых политических идей. Она призвана нивелировать человеческую склонность группы аналитиков и лиц, принимающих решения, делать поспешные выводы до того, как будет проведен полный анализ проблемы.

Когда использовать

Составление списков "за" и "против" для любого действия - обычный подход к принятию решений. "Недостатки" и "исправления" - вот что является новым в этой стратегии. Используйте эту технику для быстрой оценки новой идеи или более систематического анализа выбора между двумя вариантами.

Одно из преимуществ Pros-Cons-Faults-and-Fixes заключается в том, что она применима практически ко всем типам решений. Среди различных структурированных техник принятия решений эта - одна из самых простых и быстрых в использовании. Она требует лишь определенной процедуры составления списков и их обсуждения с другими людьми, чтобы получить разные мнения.

В мире бизнеса эта техника также может быть использована для выявления потенциальных уязвимостей в предлагаемой стратегии по внедрению нового продукта или приобретению новой компании. Оценив, как "плюсы" могут быть "испорчены", можно предугадать реакцию конкурентов на новую корпоративную инициативу; оценив, как "минусы" могут быть "исправлены", можно устранить потенциальные уязвимости и избежать серьезных ошибок на ранних этапах процесса планирования.

Добавленная стоимость

Необычно, когда новая идея встречает мгновенное одобрение. На совещаниях часто бывает так: выдвигается новая идея, один или два человека тут же объясняют, почему она им не нравится или почему они считают, что она не сработает, и тогда идея отпадает. С другой стороны, бывают случаи, когда происходит прямо противоположное. Новая идея сразу же приветствуется, и обязательства по ее поддержке принимаются еще до того, как она будет критически оценена. Техника "плюсы-минусы-отказы-и-исправления" помогает нивелировать эту человеческую склонность к поспешным выводам.