Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Так было со всеми нынешними технологическими гигантами: Google, Facebook, Twitter, Pinterest. Google долгое время не был даже отдаленно прибыльным. Они начали зарабатывать реальные деньги только после того, как придумали AdWords. Facebook решил захватить глазные яблоки, а бизнес-модель придумать позже. Так же поступили Pinterest и Twitter. Они создали продукт V1, масштабировали его для V2, а затем оптимизировали бизнес в V3.

Термостат Nest Learning Thermostat работает по той же схеме.

Для V2 все было гораздо проще. Было меньше необходимости предсказывать будущее и больше иметь дело с реальностью. Мы знали, что нравится клиентам, а что нет. Мы знали, чего они хотят и какие функции им больше всего помогут. И мы смогли приступить к работе над длинным списком того, что мы не смогли вместить в первую версию, но очень хотели исправить во второй. V2 вышла всего через год после V1 - мы не могли дождаться ее запуска.

Третье поколение Nest Learning Thermostat появилось три года спустя. Он также заметно отличается от второго поколения, но обновления более тонкие. Более тонкий профиль. Более крупный экран. Большинство изменений произошло за кадром.

В третьем поколении мы по-настоящему закрепили за собой канальных партнеров. С V1 мы не могли пробиться в розничную торговлю. Все, что мы могли делать, - это продавать наши термостаты на сайте nest.com, чтобы доказать, что люди хотят их покупать. V2 заставил розничных продавцов призадуматься: О, может быть, нам стоит продавать это устройство?

Но с V3 мы появились в Target, Best Buy, Home Depot, Lowe's, Walmart и Costco - и не только на каких-то дальних полках. Мы создали совершенно новые секции в каждом магазине, посвященные продуктам для подключенного дома, создав место не только для Nest, но и для развивающейся экосистемы "умного дома", которая начала появляться вокруг нас.

Все наши партнеры увидели, что мы набираем обороты, и захотели сохранить наш бизнес, поэтому мы получили лучшие предложения, лучшие контракты. Мы доказали, что поддержка клиентов стала более эффективной, снизили стоимость одного звонка и улучшили базу знаний.

Поэтому, когда мы начали работу над вторым нашим продуктом - сигнализацией дыма и угарного газа Nest Protect, можно было подумать, что все будет проще. Все, что мы уже создали, позволит нам пропустить несколько шагов. Но как только вы начинаете работу над новым продуктом, вам приходится нажимать кнопку перезапуска - даже если вы работаете в крупной компании. Иногда во второй раз это даже сложнее, потому что вся инфраструктура, созданная для первого продукта, мешает. Так что вам придется сменить не менее трех поколений, прежде чем вы добьетесь нужного результата.

Вы создаете продукт. Вы чините продукт. Вы строите бизнес.

Вы создаете продукт. Вы чините продукт. Вы строите бизнес.

Вы создаете продукт. Вы чините продукт. Вы строите бизнес.

Каждый продукт. Каждая компания. Каждое время.

 

Часть 4. Постройте свой бизнес

Я должен создать эту компанию, не так ли?

Черт.

Стартап не был планом. В планах был перерыв. Длительный. Мне это было необходимо - я окончательно ушел из Apple в 2010 году после почти десятилетнего спринтерского бега вниз головой. Мы выпустили первые три поколения iPhone, и теперь большие качели были позади. После восемнадцати поколений iPod я знал, как это будет происходить - мы будем делать твик за твиком за твиком ad infinitum. Или я мог бы начать с iPad, который имел практически те же самые внутренности, что и iPod Touch, который, по сути, был iPhone.

Но более серьезной причиной моего увольнения была моя семья. Я встретил свою жену в Apple - Дэни была вице-президентом по персоналу. У нас было двое маленьких детей. И хотя мы всегда находили время для них, мы также много работали. Это был шанс жить по-другому. Поэтому мы с Дэни оба ушли из Apple. Потом мы уехали из страны.

Мы путешествовали по всему миру и прилагали все усилия, чтобы не думать о работе. Но где бы мы ни были, мы не могли избавиться от одной вещи: проклятого термостата. Неистовый, неточный, энергозатратный, бездумно глупый, не поддающийся программированию, всегда слишком горячий или слишком холодный в какой-то части дома термостат.

Кто-то должен был это исправить. И в конце концов я понял, что этим кем-то буду я.

Крупные компании не собирались этого делать. Honeywell и другие конкуренты "белых коробок" не внедряли никаких инноваций уже тридцать лет. Это был мертвый, нелюбимый рынок с общим годовым объемом продаж в США менее 1 млрд. долл. А после провала волны "зеленых" инноваций в 2007 и 2008 годах инвесторы в "зеленые" технологии окончательно отвернулись от энергосберегающих устройств. Небольшой стартап, состоящий из свежих лиц и не имеющий достаточных связей, не смог бы получить финансирование. Я уже слышал, как венчурные инвесторы усмехались: "Термостаты? Неужели? Вы хотите делать термостаты? Рынок крошечный, скучный и тяжелый".