Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Но они так и не смогли сделать его прибыльным. Они не смогли добраться до V2 или V3. К тому времени, когда они начали разбираться с этим, у них закончились деньги - бесконечный бассейн иссяк.

Сейчас появляются компании второго и третьего поколений, производящие скутеры и велосипеды, но они используют совершенно иной подход, наблюдая за гибелью своих предшественников. Они очень избирательно подходят к выбору рынка сбыта и выбирают правильные атомы - невероятно прочные велосипеды и скутеры. Они с осторожностью относятся к тому, куда тратят деньги, и досконально изучают экономику единицы продукции.

Подобная лазерная фокусировка на нескольких ключевых отличительных элементах - гораздо более вероятный путь к достижению цели, чем разбрасывание широкой сети и надежда на лучшее.

На первых порах компания Tesla была настолько сосредоточена на самом автомобиле - а на самом деле только на нескольких его частях, - что почти ничего другого не имело значения. У компании практически отсутствовала поддержка клиентов - не было никого, с кем можно было бы поговорить по телефону. Поэтому, если у вашей Tesla возникали проблемы, они просто приезжали к вам домой и увозили ее. Вы оставались без машины и думали, что делать дальше.

К счастью, в Кремниевой долине, где базируется компания Tesla, много энтузиастов и технологов. Мой друг купил один из самых ранних автомобилей Tesla Roadster - V1. Это был фактически электрифицированный Lotus, еще не полностью переработанный с нуля, но в нем была одна из основных функций Tesla: рекуперативные тормоза. Каждый раз, когда вы нажимали на тормоза, автомобиль использовал двигатель в качестве генератора для зарядки аккумулятора.

Проблема заключалась в том, что мой друг жил на вершине горы. Он поднимался на гору и подключал машину к сети на ночь, а когда утром спускался обратно, тормоза едва работали. Оказалось, что он не смог зарядить Tesla на 100 процентов - при спуске с горы он держал ногу на тормозе и перегружал батарею. Чтобы предотвратить аварию, компании Tesla пришлось исправить алгоритмы торможения и зарядки.

Но мой друг был по определению "ранним последователем" - он любил свой Roadster. Даже если он проводил больше времени в мастерской, чем на дороге. Даже когда он начал просто звонить инженерам напрямую, когда у него возникали проблемы.

Ранние пользователи знают, что в V1 никто не сможет сделать все правильно. Никто даже не сможет воплотить в V1 все, что изначально планировалось для V1. Продукт и клиентская база развиваются и растут с каждой итерацией, и на каждом этапе возникают различные риски, проблемы и инвестиции. Никто не может справиться со всеми этими проблемами одновременно. Ни в стартапе, ни в крупной компании.

Поэтому и вы, и ваши сотрудники, и ваши клиенты должны иметь правильные ожидания. И инвесторы тоже.

Слишком много людей ожидают прибыльности продукта и бизнеса сразу после запуска. Когда я работал в компании Philips, я наблюдал, как большинство новых категорий продуктов и бизнесов на их платформе отменялись - даже те продукты, которые были почти готовы к выпуску. Построены. Протестированы. Сделаны. Они умирали на лозе, потому что высшее руководство защищало себя. Любой руководитель, приходящий в команду, всегда хотел получить практически гарантию того, что новые продукты будут приносить деньги. Они требовали, чтобы им заранее показали, что экономика подразделения и бизнеса продукта обоснована. Но это было невозможно.

Они просили нас предсказывать будущее почти со стопроцентной уверенностью. Они просили доказать, что ребенок может пробежать марафон еще до того, как научится ходить.

Эти ребята мало что знали о детях. Еще меньше они знали о том, как создать новый бизнес.

Именно поэтому так много проектов на Kickstarter провалились. Они думали: "Если я сделаю это за $50 и продам за $200, то заработаю деньги. Моя компания будет успешной". Но компании работают не так. Прибыль в $150 улетучивается с каждым новым офисным креслом, с каждой страховкой сотрудников, с каждым звонком в службу поддержки и рекламой в Instagram. Пока вы не оптимизируете бизнес, а не только продукт, вы никогда не сможете построить что-то долговечное.

Рис. 3.6.2

С каждым поколением продукт становился все более изящным, тонким и менее дорогим. Скачок от V1 к V2 можно увидеть в самом продукте. Когда мы выпустили первое поколение, это был самый современный, прекрасно выполненный термостат на рынке. Как только мы выпустили V2, оригинал сразу же стал казаться тяжелым, неуклюжим и устаревшим. К моменту выхода V3 изменения в продукте были более незначительными, но наш бизнес был полностью переосмыслен - затраты снизились, мы продавали товар в новых каналах и странах, у нас появилось множество новых партнеров, а поддержка клиентов была оптимизирована.