Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Если вы не можете доказать, что хотя бы ранние последователи будут покупать ваш V1, то вам придется вернуться к чертежной доске и начать все сначала.

На этом этапе вы расширите рынок, начнете прорабатывать все новые этапы пути клиента и, возможно, даже будете зарабатывать немного денег на каждом продукте - но, скорее всего, недостаточно для покрытия расходов.

Если в V2 вы достигли валовой рентабельности, то в V3 вы можете стремиться к чистой рентабельности. В это время вы начинаете вести переговоры с партнерами о заключении более выгодных сделок, оптимизируете службу поддержки клиентов и канал продаж, а также приобретаете новые виды носителей информации для маркетинга. Надеюсь, что в конце концов вы наберете достаточный объем, чтобы начать снижать цены и действительно зарабатывать реальные деньги. В V3 у вас есть шанс сделать все правильно - и продукт, и компанию, и бизнес-модель.

Но это еще не вся история. Если вы не понимаете, каким образом принятие клиентов связано с развитием продукта и компании, вы упускаете очень важную часть головоломки.

После того как компаниям удается найти соответствие между продуктом и рынком, они могут начать фокусироваться на прибыльности. Предприятия, которые строят на атомах, ориентируются на COGS - стоимость проданных товаров. Помимо прямого труда, основное, на что они тратят деньги, - это собственно производство продукции. Поэтому для достижения рентабельности им необходимо снизить затраты на производство продукции.

Компании, которые строят на электронах, ориентируются на CAC - затраты на привлечение клиентов. Помимо прямых трудозатрат, они тратят деньги на продажу и поддержку своего продукта.

Компании, которые строят как на атомах, так и на электронах, должны беспокоиться о COGS и CAC, но, как правило, следует сосредоточиться на одном из них. Сначала нужно избавиться от COGS, а затем перейти к CAC. Создайте продукт, а затем добавьте услуги.

И несмотря на многочисленные различия между атомами и электронами, аппаратным и программным обеспечением, есть одна вещь, которая одинаково властвует над обоими: время.

Независимо от того, что вы создаете, достижение прибыльности займет больше времени, чем вы думаете. Вы почти наверняка не заработаете денег на V1. Вам придется переделывать себя по меньшей мере три раза. Иногда гораздо больше.

И даже если ваши сроки сократились - даже если вы только запускаете приложение, - вашему продукту все равно придется научиться ползать, а затем ходить, прежде чем он сможет работать. Это может занять столько же времени для приложения или сервиса, сколько и для запуска оборудования. Требуется время, чтобы развиваться и меняться, реагировать на отзывы клиентов, сделать каждый пункт на пути клиента таким же сильным, как и сам продукт. А покупателям еще нужно время, чтобы узнать о вас, попробовать ваш продукт и решить, что он того стоит. Им нужно время, чтобы пройти кривую принятия продукта.

iPod потребовалось три поколения и три года, прежде чем он вышел на рентабельную экономическую эффективность.

Та же история с iPhone. Первая версия была предназначена только для ранних пользователей - у нее не было 3G, не было магазина приложений, и наша модель ценообразования была неправильной. Стив никогда не хотел, чтобы телефон субсидировался, он хотел, чтобы все знали его реальную цену, чтобы они могли оценить его должным образом, и он также хотел получать долю от тарифного плана передачи данных". Но iPhone было суждено преодолеть пропасть - он нравился всему миру. Им просто нужно было, чтобы мы уточнили детали, прежде чем они его купят.

Но преодоление пропасти не является гарантией, даже если речь идет о любимых продуктах. А реально заработать деньги гораздо сложнее.

Конечно, с развитием Интернета новые бизнес-модели бросают вызов этому общепринятому мнению. Тем не менее многие компании - Instagram, WhatsApp, YouTube, Uber - прошли через пять, десять и более поколений, прежде чем поняли, как зарабатывать деньги. Многие другие до сих пор этого не сделали. Причина, по которой убыточные компании продолжают существовать, заключается в том, что они располагают огромным пулом венчурного финансирования или были приобретены еще более крупными технологическими компаниями. Они сосредоточились на поиске соответствия между продуктом и рынком и создании пользовательской базы и решили, что итерации бизнес-модели позволят им заработать деньги позже. Но это работает не для всех. Он предполагает стремительное погружение в пропасть, а затем долгое, неспешное движение к прибыльности за счет огромного капитала. Это может погубить компанию так же фатально, как и падение в пропасть на первом шаге.

Несколько лет назад крупные города мира наводнили компании по совместному использованию скутеров и велосипедов. Казалось, что они появились повсюду. И подход был именно таким - эти компании стремились занять как можно большую долю рынка, чтобы приобрести клиентов.

У них было достаточно капитала, чтобы просто скупать любые мотоциклы, которые они могли купить, и расширяться, расширяться, расширяться.