Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Вы сосредотачиваетесь на создании одной удивительной вещи, но забываете, что она должна быть частью единого, плавного процесса. [См. также: Рисунок 3.1.1 , в главе 3.1.] Поэтому вы игнорируете миллион мелких деталей, которые не так интересно создавать - особенно для V1 - и в итоге получаете маленькую аккуратную демонстрацию, которая на самом деле не вписывается ни в чью жизнь.

И наоборот, вы начинаете с разрушительного видения, но откладываете его в сторону, потому что технология слишком сложна, слишком дорога или недостаточно эффективна. В результате вы прекрасно выполняете все остальное, но то, что могло бы стать отличительной чертой вашего продукта, исчезает.

Или вы меняете слишком много вещей слишком быстро, и обычные люди не могут распознать или понять, что вы сделали. Это одна из (многих) проблем, постигших Google Glass. Внешний вид, технология - все это было настолько новым, что люди не знали, что с этим делать. Не было интуитивного понимания, для чего эта штука нужна. Это как если бы компания Tesla с самого начала решила создавать электромобили с пятью колесами и двумя рулями. Вы можете изменить двигатель, изменить приборную панель, но это все равно должно выглядеть как автомобиль. Нельзя слишком далеко выводить людей за рамки их ментальной модели. Поначалу - нет.

Эта третья причина объясняет, почему в iPod первого поколения не было музыкального магазина iTunes. Не было музыкального рынка, термин "подкаст" появился несколько месяцев назад, а пользователи просто копировали свои компакт-диски с помощью iTunes или пиратствовали в Интернете.

И это не потому, что мы об этом не думали. Мы мечтали о различных функциях iTunes, пока создавали iPod. Но у нас не было времени на их реализацию, и мы уже достаточно нарушили процесс. Нам нужно было перевести людей с компакт-дисков на MP3 - это уже был большой скачок. Мы могли бы добиться успеха только в том случае, если бы у них было время поймать равновесие, прежде чем мы попросим их прыгнуть еще раз.

Когда мы начали работать над V2 и V3, добавление цифровой торговой площадки стало логичным следующим шагом. Мы максимально использовали и извлекли выгоду из своего первоначального прорыва. Было много "низко висящих фруктов", поэтому мы продолжали совершенствоваться и развиваться. V4, V5, V6.

Чем больше мы развивались, тем больше нам хотелось измениться. В какой-то момент мы пришли к Стиву с принципиально новым дизайном, от которого мы были в восторге - он был меньше и легче, инновационным и красивым. И мы убрали колесико для нажатия. Он посмотрел на них и сказал: "Они великолепны. Но вы потеряли то, что значит быть iPod".

Мир увидел колесико с кнопками и подумал: "iPod". Таким образом, отказ от него был не эволюцией, а нарушением, которое в тот момент не имело смысла. Если бы мы пошли дальше, то сделали бы более компактный и легкий музыкальный плеер и снизили бы свой собственный бренд.

Извлеченный урок.

Когда вы развиваетесь, вам необходимо понять квинтэссенцию того, что определяет ваш продукт. Что является ключевым в наборе функций и брендинге? Что вы научили покупателя искать? В iPod это было колесико с кнопками. В термостате Nest Learning Thermostat это был круглый чистый экран с большим значением температуры в центре.

Чтобы сохранить суть продукта, обычно есть одна или две вещи, которые должны оставаться неподвижными, в то время как все остальное вращается и меняется вокруг них.

И это полезное ограничение. Ограничения нужны для того, чтобы заставить вас копать глубже и проявлять творческий подход, раздвигать границы, которые вы раньше и не думали открывать.

В компании Apple мы работали без остановки. Мы знали, что каждый год нам необходимо выпускать новый, значительно улучшенный iPod, готовый к подарку на праздники. Это был первый случай, когда Apple задала такой темп, поскольку продукты Mac всегда ориентировались на модернизацию процессоров от наших поставщиков". Но в наших головах звучали голоса Sony и других наших конкурентов, преследующих нас. Мы были в лидерах, но для того, чтобы оставаться таковыми, нам нужно было постоянно развиваться и безупречно выполнять свою работу. Каждый год iPod должен был быть существенно лучше прошлогодней модели - либо в аппаратной части, либо в программном обеспечении, либо и в том, и в другом. Мы должны были сдерживать конкурентов и давать покупателям повод для обновления.

Поэтому мы научились недообещать и перевыполнить обещание. Мы были консервативны в отношении таких ключевых характеристик, как время автономной работы, и на протяжении всего процесса разработки убеждались, что достигли цифры, которая устраивала Стива. Тринадцать часов, четырнадцать часов. Но за кулисами мы постоянно пытались улучшить этот показатель - отвоевать минуту здесь, минуту там.

Затем мы выпустили новейший iPod с самыми современными характеристиками: четырнадцать часов работы от аккумулятора.

Рецензенты получали в свои руки новый iPod, и он не только удовлетворял их требованиям, но и превосходил их. Он работал на несколько часов дольше, чем они ожидали.