Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Отвергая такую ограничивающую установку, что инновации – прерогатива R&D, лидеры высокоинновационных компаний – Джобс, Безос, Бениофф и другие – прилагают немало усилий, чтобы привить в качестве руководящей организационной философии формулу «инновации – задача всех и каждого». Когда Джобс вернулся в Apple после двенадцатилетнего перерыва, он запустил рекламную кампанию «Думай иначе». В рекламе воздавалось должное инноваторам всех мастей: «Безумцам. Маргиналам. Бунтарям. Хулиганам. Тем, кто видит этот мир по-другому. Они не соблюдают правил. Они смеются над устоями… они несут перемены. Они толкают человечество вперед».

Удостоенная премии Emmy кампания «Думай иначе» была оценена как самая инновационная на тот момент, во многом потому, что она вдохновляла.

Не всем, однако, понятно, что ее адресатами были не только клиенты, но и сотрудники Apple. «Кампания «Думай иначе» была разработана потому, что все забыли, что такое Apple, в том числе и сотрудники компании, – говорил Джобс. – Мы долго думали, как всем сообщить о себе, о том, что ты собой представляешь, каковы твои ценности, и мы подумали, что, если не очень хорошо знаешь человека, можно спросить у него, кто его герои.

Можно многое понять о человеке по тому, кого он видит своими идеалами. Мы решили: «Отлично, мы расскажем, кто наши герои». Джобс знал, что, для того чтобы вернуть инновационность Apple, нужно до каждого донести эту мысль: «Наши герои – инноваторы. Мы – это инновации. Если хочешь работать в Apple, ты должен быть инноватором, стремящимся изменить мир»[64].

Как создать условия для инноваций

Чтобы привить философию «инновации – задача всех и каждого», необходимо сделать так, чтобы любой мог без опасений идти вразрез status quo. Исследователи называют это «психологической безопасностью», означающей, что любой участник команды готов высказывать мнения, идти на риски, ставить эксперименты и признавать ошибки без наказания. «Если вы создаете такие условия, в которых идеи сотрудников могут быть услышаны, – говорит основатель Azul и JetBlue Дэвид Нилман, – они будут появляться сами собой».

Многие лидеры считают, что призывают сотрудников развивать и применять на практике свои исследовательские навыки, но на самом деле коллеги видят это совсем иначе. В среднем . (Слегка напоминает эффект «выше среднего» – более 70 % из нас оценивает свои руководящие способности выше среднего, и лишь два процента определяют свою планку как ниже среднего. Очевидно, статистика свидетельствует, что есть куда расти. См. рис. 10-1.)

Как лидерам создать для других комфортные условия инноваций? Самый важный в создании удобных условий – поощрять вопросы. В Southwest Airlines Келлехер обеспечивает надежную опору, предлагая своим прямым подчиненным (и не только) задавать сложные вопросы. «Я просто смотрю и слушаю, – говорит он. – И я хочу, чтобы они задавали мне непростые вопросы». Другой лидер-новатор призывает всех и каждого, в том числе самых опытных работников, каждый день задавать вопрос «почему», потому что иначе «они перестают думать, переходят в режим исполнения и перестают задавать вопросы».

Рисунок 10-1. Лидерство в инновациях: в собственном восприятии и оценке других