Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Наше исследование показывает, что ДНК инновационных организаций отражает ДНК инноваторов. Точно так же, как изобретатели сами по себе в поиске новых идей систематически задают вопросы, занимаются наблюдениями, нетворкингом и экспериментами, инновационные организации и команды систематически развивают процедуры, которые создают стимулы и способствуют развитию всех этих навыков у сотрудников. Мало того, как показывает пример IDEO, они систематически сочетают эти процессы в единый общий механизм по выработке новаторских решений имеющихся проблем. Создавая организационные процедуры, которые отражают индивидуальные модели инновационного поведения, лидеры-новаторы могут встраивать свой индивидуальный ДНК инноватора в свои организации.

Глава 10 ДНК инноватора на практике. Философии

Инновации глубоко впечатаны во все составляющие нашей внутренней культуры.

Джефф Безос

Что общего между фундаментальными философиями самых инновационных компаний в мире? Чтобы ответить на этот вопрос, мы для начала исследовали окружающие условия их создателей-предпринимателей и высших руководителей. Мы расспросили их о философиях и убеждениях, которые помогают им непрерывно применять и развивать свои умения инноватора. Чаще всего нам отвечали: «Не знаю. Я просто сам по себе такой». Они просто принимают это как само собой разумеющееся, что инновации – именно их задача, а не кого-то другого. Это важная часть их личности. Они уделяют немало времени и усилий охоте за новыми идеями. Они стремятся добиваться результатов в инновациях, как незначительных улучшающих, так и подрывных, и не считают, что в процессе слишком рискуют.

Неудивительно, что те же самые инноваторы точно так же не жалеют труда, чтобы привить параллельный кодекс не подлежащих сомнению принципов везде и всюду в своей организации (как сделал Безос в Amazon). Они осознают, что культура наиболее действенна и сильна, если глубоко укоренена и ее разделяют на всех уровнях организации. Но как этого добиться? Они понимают, что их личный пример в инновациях – важный первый шаг в создании высокоинновационной компании. Они также отдают себе отчет в том, что невозможно лично быть руководителем или участником каждой команды, и в том, что возможности напрямую взаимодействовать с большинством сотрудников будут очень ограниченны (особенно по мере роста компании). В такой ситуации они усердно работают над созданием глубокой и всеобъемлющей нацеленности на инновации. Их компании не только стремятся нанимать сотрудников-новаторов и внедряют инновационные процедуры, в них, кроме того, соблюдаются важнейшие принципы инновационной философии.

Вот что рассказывали нам предприниматели-новаторы и руководители инновационных структур о философии их компаний. Нам говорили, что инновации – задача всех и каждого. Нам сообщали, что подрывные инновации – часть их инновационного портфеля. Мы узнали, что большое число маленьких, грамотно организованных проектных команд – важнейшая составляющая их метода вывода на рынок инновационных идей. Наконец, мы поняли, что, проводя инновации, они действительно больше рискуют по сравнению с другими компаниями, но они принимают меры, чтобы свести риски к минимуму, то есть стремятся к «разумным рискам». Эти четыре философии встречаются повсеместно в самых инновационных компаниях мира и проявляются не на словах, но четко артикулируются активными, подкрепляющими действиями.

Философия № 1 Инновации – задача всех и каждого, а не только исследователей и разработчиков

Инновации – очевидная задача отдела исследований и разработки (R&D). Мы никогда не встречали, чтобы где-либо ставили бы под сомнение этот принцип. Как бы то ни было, мы наблюдаем немало споров в компаниях по всему миру насчет того, что инновации – дело каждого. В одной организации мы видели, как в споре схлестнулись председатель правления и CEO. Глава правления был убежден, что создавать инновации должен каждый, а CEO придерживался противоположной позиции, что вкладывать время и усилия в инновации должны только в R&D или маркетинге. Пока в верхах решали этот вопрос, в компании выдвинули новую инициативу, чтобы каждый еженедельно посвящал какое-то время поиску новых продуктов, услуг и процедур. Неудивительно, что мало кто пришел в восторг по поводу возможности проводить инновации до тех пор, пока руководители не уладят свои разногласия.