Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Подобно тому, что реализовано в Google, в 3M уже давно применяется аналогичное правило 15 %, а в P&G некоторые сотрудники говорили, что их призывают работать на 75 % «в системе» (т. е. выполнять задачи) и на 25 % «над системой» (то есть находить новые и более совершенные методы выполнения). В других компаниях, таких как Apple и Amazon, явных пропорций рабочего времени не называли, но регулярно просят сотрудников ставить эксперименты и заниматься инновационными проектами. Или же, в Atlassian Labs (инновационная австралийская компания, выпускающая инструменты для разработки ПО) применяется уникальная вариация на тему 20-процентного правила. Ежегодно устраивается день “FedEx” [служба доставки. – Прим. пер.], когда в течение 24 часов все разработчики ПО должны непрерывно генерировать новые продуктовые идеи. Разработчики интенсивно работают, чтобы сформировать жизнеспособный заказ на отгрузку “FedEx”, в котором достаточно детально будет отражена новая идея, чтобы ее могли оценить другие. Спустя 24 часа Atlassian устраивает день доставки “FedEx”, когда разработчики быстро создают прототипы и затем демонстрируют новые идеи ПО остальным сотрудникам компании. Такой ежегодный раунд инноваций доказал свою состоятельность, поскольку разработчики видят интерес и перспективу в своей работе и в конечном итоге помогают менеджерам по продуктам закрыть недостаток ассортимента новыми альтернативами.

Подумайте, какие позиции занимает ваша компания относительно инновационной философии. Чтобы оценить, насколько успешно инновационные принципы вписаны во внутреннюю культуру, мы применяли такой быстрый тест, опрашивая случайным образом сто человек на самых разных уровнях организации (от самых высших до самых низших звеньев и из самых разных функциональных и региональных подразделений):

1. Требуется ли от вас осуществлять инновации на вашей позиции в вашей организации?

2. Входит ли критерий инноваций в явном виде в аттестации?

В высокоинновационных организациях не менее 70 % сотрудников уверенно отвечают «да». Инновации – несомненный и само собой разумеющийся элемент их повседневной работы.

Философия № 2 Подрывные инновации – часть нашего инновационного портфеля

Стимулируя всех сотрудников уделять время инновационным задачам, высокоинновационные компании мира, помимо этого, выделяют на инновационные проекты более существенные человеческие и финансовые ресурсы. Они тратят больше средств на R&D и инициируют больше проектов, по сравнению с компаниями сопоставимых размеров в тех же отраслях. Такие конкретные инвестиции несут посыл истинной готовности организации создавать инновации.

Разумеется, в R&D вкладывают почти все организации, чтобы создавать новые продукты и услуги. Тем не менее более 90 % их инновационных проектов мы охарактеризовали бы как «производные», создающие лишь небольшие улучшения в существующих продуктах (например, версии следующего поколения) на основе устоявшихся технологий, хорошо известных компании (и, как правило, клиентам)[66]. Например, появление на рынке игровой консоли PS3 от Sony – превосходящей PS2 за счет качества графики, наличия Blu-ray и интернет-подключения – можно назвать производным проектом. Sony добавила новые характеристики существующему продукту, чтобы сделать его более привлекательным. Но не было создано новой платформы продуктов и не было выхода на новый покупательский сегмент или совершенно новый рынок.