Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Еще один важный фактор в стимулировании окружающих к созданию инноваций – поощрять их, когда они применяют на практике свои исследовательские навыки. Один высокопоставленный управленец отлично генерировал новые идеи, но был очень недоволен тем, что не может добиться того же от своей команды. С помощью круговой оценки инновационного ДНК удалось выяснить, что происходит. Результаты показали, что не создано надежных предпосылок для инноваций. По сравнению со всеми остальными оценивающими, руководитель постоянно ставил участникам команды оценки значительно ниже, чем кто бы то ни было другой (непосредственные подчиненные, исходя из баллов, выведенных им руководителем, попадали в 35-й процентиль по уровню исследовательских навыков, в то же время по их оценкам, выставленным друг другу – с подкрепляющими результатами от коллег из компании, – получался примерно 65-й процентиль). Почему руководитель так поступал? В ходе устроенного нами семинара по тимбилдингу вскрылось два обстоятельства. Во-первых, собственные идеи руководителю нравились больше, чем чьи-либо еще, и творческие находки других часто обесценивались. Во-вторых, при всех заявлениях о важности творческого подхода, своими поступками день за днем руководитель поощрял и вознаграждал исполнительское поведение. Такое внимание к успешному выполнению в сочетании с отторжением чужих идей в итоге привело к тому, что некоторые члены команды пересмотрели свою тактику поведения в присутствии руководителя. В любых иных ситуациях они могли действовать творчески, но выключали рубильник в присутствии руководителя. Такая проблема в руководстве не редкость. В исследовании Дэна Ариэли в The Upside of Irrationality («Позитивная иррациональность») проиллюстрирована простая когнитивная установка, которая часто толкает на такой тип поведения. Идеи, которые рождаются «не здесь», всегда подозрительны, потому что существует склонность недооценивать или игнорировать данные из источников, которые неизвестны или не проверены, что особенно касается тех ситуаций, когда идея противоречит сложившимся убеждениям и/или некой предпочтительной альтернативе. Такая предвзятость создает реальную лидерскую проблему, которую лидеры-новаторы умеют преодолевать, демонстрируя твердое намерение слышать и поддерживать идеи окружающих. В совокупности такие тактики помогают установить всеобъемлющую и глубокую убежденность, что инновации – дело каждого.