Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Например, когда наблюдатели из Google следили за запуском в P&G новой амбициозной промоакции линейки подгузников Pampers (с участием Сальмы Хайек), их поразило, что Pampers не пригласили на пресс-конференцию «мамский» блогерский ресурс – женщин, ведущих популярные веб-сайты о воспитании детей. «А где блогеры?» – спрашивали, не веря своим глазам, сотрудники Google. В ответ Pampers пригласили полтора десятка «мамских» блогеров побывать в подразделении товаров для детей P&G с осмотром производственных объектов, интервью с руководством и рассказом о дизайне подгузников. Блогеры потом сообщали, что посещаемость на их ресурсах составила от сотни тысяч до 6 млн заходов.

Еще одним результатом программы обмена стала онлайн-кампания с предложением к аудитории создавать пародийные видео на рекламу P&G «Говорящее пятно» и размещать их на YouTube. Оригинальный ролик о ручках-пятновыводителях Tide to Go выпустили в эфир во время трансляции Суперкубка [когда рекламные слоты в США максимально дорогие. – Прим. пер.]. В центре сюжета история соискателя, которого во время собеседования постоянно перебивает пятно на рубашке, начинающее нести околесицу, как только герой открывает рот. Пародийные кампании – дело иногда рискованное, ведь можно нарваться на грубые материалы о вашем продукте или вообще столкнуться с тем, что никто не откликнется на предложение. Но прислушавшись к рекомендациям от Google, в P&G предложили потенциальным пародистам набор официальных логотипов. В конечном итоге было выложено 227 пародий, и некоторые были достаточно удачными для трансляции по ТВ. Кампания прошла настолько успешно, что в Tide планируют и в дальнейшем прибегать к пользовательскому контенту.

Дэвид Келли из IDEO лучше всего резюмировал значение процессов наблюдения: «Задавать вопросы тем, кто «был там и должен знать», не всегда достаточно. И не важно, насколько они умны и как хорошо представляют себе продукт и существующие возможности. И не важно, сколько вопросов не в бровь, а в глаз вы задаете. Не побывав в джунглях, вы не узнаете тигра».

Исследовательский процесс № 3

Нетворкинг идей

Неудивительно, что инновационные компании, как и инноваторы сами по себе, отлично пользуются идейным нетворкингом. Они разрабатывают формальные и неформальные рабочие процессы, создающие условия для обмена информацией – как внутреннего, так и выходящего за пределы компании.

Внутренний нетворкинг

Во многих компаниях существуют процессы обмена идеями между сотрудниками, но в инновационных компаниях они выведены на более высокий уровень. Одна из популярных процедур внутреннего нетворкинга в инновационных компаниях для поиска новых идей основывается на модели телешоу American Idol. По сути, этот механизм сводится к тому, что сотрудников просят генерировать и предлагать инновационные идеи, которые отсматривает и отбирает некий экспертный совет судей. Например, в Google четыре раза в год проводится смотр инноваторов – «Innovator’s Challenge». В этом состязании сотрудники предлагают свои идеи на суд высшему руководству, под предложения-победители выделяются ресурсы для их развития. В Google также существует механизм внутреннего обмена новыми идеями, который создает условия для нетворкинга. Марисса Майер, [бывший] директор по потребительским продуктам и лидер инноваций в Google, регулярно устраивала сеансы мозговых штурмов, на которых инженеры в течение десяти минут должны были предлагать новые идеи. Майер и сотни других сотрудников включались в обсуждение. Эти сессии были построены так, чтобы по возможности наращивать на основе исходной идеи по меньшей мере одну дополняющую ее идею в минуту[59]. И была задана устоявшаяся процедура, чтобы определить, какие из проектов уже достаточно проработаны, чтобы предъявить их основателям компании (правда, раскрывать суть этого механизма нам отказались).