Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Наши наблюдения за Apple (номер один в рейтинге BusinessWeek и номер пять в нашем списке) позволяют утверждать, что даже если в данном случае о формализованной процедуре речи не идет, можно говорить, что компания при мозговых штурмах использует подход пяти «что, если». iPad могло бы не быть, если бы Джобс и его управленческая команда не умели эффективно задавать вопросы «что, если». Если бы они спросили: «Как можно создать усовершенствованный ридер для iPhone?» – новаторский продукт iPad, возможно, никогда не был бы создан. На самом же деле Джобс постоянно говорил: «Почему нет некоего среднего устройства между лэптопом и смартфоном? Что, если мы такой создадим?[58] Такое «что, если» подвело к обсуждению промежуточной категории устройств, которые намного превосходили бы смартфон и лэптоп в выполнении некоторых ключевых функций, например, поиска в Интернете, просмотра и размещения фотографии и чтения электронных книг. Постоянное использование вопросов «что, если» – важнейшая составляющая внутренней культуры высокоинновационных компаний.

Исследовательский процесс № 2

Наблюдение

Одна из компаний, которой удалось превратить наблюдения в золото, – производитель роботизированной медицинской техники Intuitive Surgical (номер два в нашем списке). Фред Молл, хирург, решивший открыть собственное дело, использовал свои личные наблюдения за период работы хирургом для разработки роботов, способных оперировать. Молл по лицензии приобрел некоторые технологии компании SRI, которая по заказу Пентагона вела проект по развертыванию полевой хирургии без необходимости рисковать жизнями врачей. Главное – чтобы роботы могли точно имитировать то, что хирурги от них хотят.

Чтобы усовершенствовать прототип робота da Vinci, Молл и Роберт Янг (электроинженер и основатель компании – производителя ультразвуковой техники Acuson) разместили сорок датчиков на сочленениях гибких управляющих «мастер»-джойстиков. Эти датчики регистрируют движения руки хирурга, передаваемые в виде цифровой информации на принимающий компьютер и расшифровываемые с частотой 13 тысяч раз в секунду для определения позиции запястья, плеча и локтя. Эти движения электромеханически передаются манипуляторам робота и затем на подчиненные рычаги, работающие хирургическими инструментами. Молл хотел добиться максимальной точности работы роботов, при этом он понимал, что и рукам хирурга недостает идеальной координации. Потому компьютер отфильтровывает дрожание, и da Vinci достигают высочайшей точности движений. Мало того, разработчики Intuitive Surgical продолжают вести наблюдения в операционных для создания новых системных инструментов da Vinci, которые позволят роботам делать все новые и новые хирургические манипуляции.

Японская компания Keyence Corporation (номер 23 в нашем списке), специализирующаяся на системах автоматизации производства, таких как электронные датчики и прочее, стремится к тому, чтобы каждый год 25 % продаваемых ею устройств были новыми продуктами и наиболее совершенными на рынке. Новые продуктовые идеи в основном черпают из личных наблюдений семи тысяч коммерческих представителей компании, которые выезжают на производственные площадки примерно пятидесяти тысяч клиентов. Продавцы обязаны многие часы проводить на объектах, наблюдая за производственными линиями клиентов, чтобы понимать их проблемы. В цехах производителя лапши быстрого приготовления специалисты Keyence увидели, что качество часто страдает, поскольку лапша выпускается неодинаковой толщины. Таким образом, в Keyence разработали лазерные датчики, способные измерять продукцию с точностью до одной сотой миллиметра. Теперь производители лапши быстрого приготовления используют такие датчики, чтобы выдерживать нужные параметры продукции. Каждый год тысячи наблюдений сотрудников отделов продаж позволяют компании разработать сотни новых решений в области автоматизации производства.

Помимо наблюдения за клиентами, наши ведущие инноваторы для выработки новых идей также находят способы отслеживать практики других компаний. Например, в 2008 году Google и P&G (номер 6 в списке BusinessWeek и номер 18 в нашем рейтинге) устроили кадровый обмен, чтобы подстегнуть инновации, несмотря на то, что (или, возможно, именно потому что) у них так мало общего (P&G – гигант потребительского рынка, тратящий $9 млрд в год на рекламу, но очень мало на интернет-проекты, тогда как Google – интернет-поисковик, зарабатывающий большую часть доходов на онлайн-рекламе). Около двадцати сотрудников из кадровых и маркетинговых служб компаний в течение нескольких недель участвовали вместе со своими визави в их тренинговых программах и переговорах, на которых обсуждались и согласовывались бизнес-планы. В результате представилась отличная возможность внимательно познакомиться с практиками другой компании – и результаты получились довольно интересными.