Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Таким же образом значительные ресурсы на системные и прорывные инновационные проекты выделяют в Apple и Amazon (хотя конкретных параметров распределения, по-видимому, не придерживаются). Насколько мы можем судить, Apple стала единственным производителем компьютерной техники, выделявшим ресурсы на развитие направлений, связанных с музыкой, телефонами и цифровыми камерами (проект Apple QuickTake, потерпевший неудачу). Эти проекты определенно не являются прямыми производными компьютерных технологий. Онлайн-магазин Amazon немало ресурсов выделил на создание электронного ридера Kindle, открывшего путь к созданию новой продуктовой категории, а позднее – на разработку сервиса облачных вычислений. Эти разработки открыли для Amazon совершенно новые рынки, но вряд ли все шло гладко и без сопротивления. Безос пояснял: «Каждое новое направление, которое мы начинали развивать, поначалу рассматривалось многими, и иногда даже внутри компании, как отклонение от выбранного курса. Нам говорили: «Зачем вы выходите за рамки медиапродуктов? Зачем вы выходите в сегмент со сторонними продавцами? Сейчас те же вопросы нам задают по поводу сервисов сетевой инфраструктуры: «Зачем браться за веб-разработку?»[70] И все же Безос и Amazon продолжают идти вперед в создании прорывных продуктов.

В качестве вывода подытожим, что инновационные компании в абсолютном выражении вкладывают больше времени и ресурсов в системные и прорывные инновационные проекты. Ярким показателем того, насколько философия компании ориентирована на что-то большее, чем только производные инновации, является ответ на вопрос, какой процент инновационных проектов связан с системными или прорывными инновациями? Если доля менее 5 %, компанию вряд ли можно считать очень инновационной и, разумеется, инвесторы тоже не будут так думать. Если доля составляет по меньшей мере 25 %, компания ощутимо готова браться за более прорывные инновации по совету Джобса – «мечтать о большем».

Философия № 3 Создавай маленькие, четко выстроенные команды на инновационные проекты

Каждый новый продукт или услуга нуждается в структуре, которая будет вести его/ее от замысла до выхода на рынок. Такой структурой в большинстве инновационных компаний является небольшая проектная команда. Грамотные руководители понимают, что лучший способ дать сотрудникам свободу и ресурс для инноваций – организовать их в очень компактные рабочие единицы с большими задачами, в которых заметен индивидуальный и командный результат. В Amazon используют концепцию «коллектива на две пиццы», которая означает, что команда должна быть настолько компактной (от шести до десяти человек), чтобы на всех хватало двух пицц. Ориентируясь на небольшие команды, Amazon может вести одновременно большее количество проектов, таким образом давая возможности исследовать все больше нехоженых троп в поиске новых продуктов и услуг.

Таким же образом разработчики Google тоже работают командами по 3–6 человек. Председатель совета директоров Шмидт пояснил: «Мы стараемся придерживаться малых команд. В больших группах невозможно добиться продуктивности»[71]. В итоге получается состоятельная, гибкая организация с небольшими рабочими группами, ведущими сотни проектов, – Шмидт определяет такой подход так: «пусть расцветают все цветы»[72]. Когда новые идеи разрабатывают сотни маленьких команд, неудивительно, что Google удается создавать столько продуктовых предложений.