Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Важнейшая цель – задать правильную структуру и правильный состав навыков в этих проектных командах. Многие организации терпят неудачи с инновационными проектами, особенно прорывными, из-за того, что не понимают фундаментальный принцип: чем более радикальные инновации вы создаете, тем больше автономии потребуется команде от существующих функций и структур организации. В качестве иллюстрации: наименее радикальные проекты компании являются «производными», то есть обычно касаются постепенных улучшений компонентов или характеристик продукта. Например, дизайнеры и разработчики Sony, которые хорошо знают структуру и архитектуру PS3, скорее всего, будут разрабатывать и следующее поколение игровых консолей PS3 (назовем его PS4). Скорее всего, они что-то модифицируют и улучшат в имеющихся узлах и составляющих, например усовершенствуют графику, увеличат память и создадут более удобные онлайн-опции. Может быть, они добавят новый компонент, например возможность цифровой записи телесериалов, как это реализовано в DVR/TiVo. Лучший тип команды для таких производных инноваций – функциональная команда, в которой инженеры специализируются на конкретных структурных блоках и могут осуществлять инновации на этом уровне. Или же можно использовать облегченный формат команды, которую составляют преимущественно из группы игровых консолей с подключением небольшого инженерного ресурса из других функциональных областей Sony.

Но представьте, что в Sony хотят разработать устройство вроде iPad с характеристиками, которые на целый рывок опережают iPad (назовем продукт sPad). Если Sony будет пытаться создать sPad в рамках инженерной группы PS3, устройство наверняка будет нести в себе наработки и технологии существующей игровой консоли Sony. То же самое произойдет, если проектированием займутся специалисты компьютерной группы Sony или телевизионного направления. Чтобы добиться радикальных результатов, лучше всего Sony собрать умы из всех этих областей (а может, и из других направлений) в усиленную команду или автономную бизнес-единицу. В усиленной команде участники получают возможность пересекать границы своих функциональных структур. Усиленные команды собираются и работают под руководством сильного авторитетного управляющего. Каждый из участников привносит в коллектив функциональные компетенции, но необходимо быть преданным делу и мыслить в инновационном ключе, чтобы не ограничиваться интересами своей функциональной группы. Поэтому они становятся частью реальной команды, а не просто группы, периодически встречающейся на совещаниях, команды, одержимой чувством коллективной ответственности и обязательствами найти лучший способ – новые процессы, новую информацию – для достижения целей проекта.

В некоторых случаях инновационный проект настолько отличается от существующего ассортимента компании, что требуется совершенно новая бизнес-модель (например, чтобы обслуживать других клиентов с помощью других технологий). Тогда имеет смысл создать полностью автономную бизнес-единицу для работы над прорывными инновациями. Когда в Amazon решили создать направление облачных сервисов, было сформировано самостоятельное бизнес-подразделение, потому что новая перспектива требовала совершенно иной бизнес-модели, чем применяемая в онлайн-ретейле. Какой главный вывод? Даже если раздать массу ресурсов многочисленным командам системных или прорывных инноваций, это не окупится, если проектные команды не получают нужной степени автономии для выполнения своей работы. Чем более радикален проект, тем больше автономии и диверсификации необходимо коллективу. Не забывайте – для подрывных инноваций необходима команда с широким набором знаний, которая сможет генерировать более радикальные идеи.

Философия № 4 В создании инноваций идите на «разумные» риски

В большинстве компаний системные или прорывные инновации в качестве стратегических приоритетов не рассматриваются, потому что производные инновации позволяют более эффективно использовать имеющиеся наработанные компетенции. Успех производных проектов видится более определенной и менее рискованной перспективой. В высокоинновационных компаниях между тем такой дисфункциональной динамике в распределении ресурсов противопоставляют четвертую философию, подкрепляющую три вышеописанные: «В создании инноваций идите на разумные риски».