Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well

И все же вот что происходит. Первый член команды выходит на ковер и наступает, допустим, на не пищащий квадрат. Затем он колеблется, прежде чем ступить на следующий квадрат. Остановившись в воздухе, член команды как бы замирает, словно надеясь определить, какие квадраты могут быть безопасными, не наступая на них. Помните, что эффективность команды зависит от времени. Промедление дорого обходится. Стоять с одной ногой в воздухе - не самое разумное использование времени, но это вполне объяснимо. Представьте себя на ковре, шагающего вперед на пищащий квадрат. Члены вашей команды стонут. Или вы наступаете на тихий квадрат, и они ликуют! Как ни странно, реакция команды усугубляет нерешительность: следующий человек в лабиринте становится еще более нерешительным, и в итоге у команды заканчивается время. По моему опыту, большинство команд не могут найти путь без звукового сигнала за двадцать минут.

Чтобы помочь участникам понять причины их неудач в решении головоломки, при подведении итогов упражнения я спрашиваю: "О чем вы думали, когда стояли на ковре перед новым рядом квадратов и не решались сделать шаг?" Ответ всегда один и тот же: "Я не хотел ошибиться". Если они уточняют, то признаются, что чувствовали себя неловко, наступив на пищащий квадрат, а не на тихий.

Теперь должно быть понятно, что наступление на новый пищащий квадрат не является ошибкой. Это просто информация о пути. Это правильный вид ошибки. Когда что-то идет не так на незнакомой территории (будь то пищащий квадрат или неудачное первое свидание), это неудача, но не ошибка. Вспомните, что что-то является ошибкой только в том случае, если у вас уже есть знания о том, как этого избежать. Людям нелегко применить на практике то, что способ добиться хороших результатов в лабиринте - это как можно быстрее собрать информацию о том, какие квадраты пищат. По логике вещей, команды должны аплодировать своим коллегам за обнаружение как тихих, так и пищащих квадратов. И то, и другое дает новую важную информацию о пути. Вместо этого люди воспринимают крошечный интеллектуальный провал нового звукового сигнала как ошибку и чувствуют себя неловко из-за этого - неловкость усиливается реакцией других.

Это свидетельствует о недостаточной оценке контекста.

Новый звуковой сигнал - это правильный неправильный сигнал. Назовем это "гудком, идущим вперед". Это метафора ошибок в нашей жизни в незнакомых ситуациях. Подобно тому как лабиринт представляет собой задачу на пробу и неудачу, которую невозможно решить, не наступая на сигнальные квадратики, когда мы сталкиваемся с новыми условиями в нашей жизни, мы должны быть готовы к неудачам, когда будем ориентироваться на новой местности. Если чувство стыда или тревоги по поводу нового сигнала в лабиринте иррационально (хотя и человечно), то так же иррационально чувствовать себя неловко из-за "сигналов, идущих вперед" в нашей жизни.

А что, если команда в "Электрическом лабиринте" будет методично искать звуковые сигналы как можно быстрее, исключая колебания? Решение может быть найдено менее чем за семь минут. Неспособность команды выполнить это задание за двадцать минут можно рассматривать как прямой результат неправильного понимания контекста. Этот контекст требует экспериментов, и это помогает объединиться и поддержать друг друга в случае неизбежных неудач. Вместо этого ученики эмоционально реагируют на звуковые сигналы - как будто они выполняют рутинное задание, в котором точно прописано, куда и когда нужно наступать. Они спонтанно воспринимают лабиринт как тест, который они должны пройти правильно с первого раза. Они привнесли в учебную задачу настрой на выполнение.

Мы с профессором психологии Мичиганского университета Фионой Ли использовали лабиринт в психологическом эксперименте, чтобы показать, как работает этот образ мышления. Мы случайным образом распределили участников на работу с человеком , которого они считали членом команды, но который на самом деле был лаборантом, нанятым для моделирования либо ориентации на исполнение (подчеркивающей важность быть правым и избегать ошибок), либо ориентации на обучение (подчеркивающей важность экспериментирования и обучения). Участники в условии обучения превзошли участников в условии выполнения. Инструкции их партнера соответствовали контексту задачи, и им было легче экспериментировать, что было жизненно важно для успеха. В противоположность этому, когда подкреплялся настрой на выполнение, его столкновение с новым заданием затрудняло достижение успеха.