Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well

Как устранить поломку? Линейное мышление, не опирающееся на системное, сразу же подсказывает, что будет дальше. Как сообщает Уотерс, "чтобы создать достаточно места для приема этого огромного количества мегакораблей, некоторые порты ответили масштабными проектами по углублению океана. Но это не дешево. Джексонвилл потратит 484 миллиона долларов на углубление своего канала. Проект дноуглубления в Хьюстоне обойдется почти в 1 миллиард долларов". Умопомрачительно дорогие, такие проекты работают в краткосрочной перспективе, но в большинстве случаев они лишь оттягивают время. Это происходит из-за того, что не задается простой вопрос: "К чему может привести это решение в будущем?

Даже опытные профессионалы, изо всех сил старающиеся поступать правильно, становятся жертвами предпочтения "здесь и сейчас" перед "там и потом".

Не поддавайтесь на быстрые решения

Мы с профессором Бостонского университета Анитой Такер изучали, как медсестры выполняют десятки задач, которые занимают их в течение длинных больничных смен. Ведя подробные записи с отметками времени, чтобы задокументировать работу этих преданных своему делу медсестер в девяти больницах, Анита заметила, что медсестры сталкиваются с "сбоями в процессе" удивительно часто - почти по одному в час. Сбоем процесса считалось все, что мешало медсестре выполнить задание, например неожиданная нехватка постельного белья или лекарств. Медсестры остро осознавали эти досадные ежедневные препятствия. Их работа и так была нелегкой! В среднем медсестры работали дополнительные (неоплачиваемые) сорок пять минут, просто чтобы успеть завершить дела перед уходом из больницы.

Мы обнаружили, что реакции медсестер на сбои в процессе работы делятся на две категории. То, что мы назвали "решением проблемы первого порядка", - это обходной путь для выполнения задачи без устранения причин проблемы. Например, медсестра, работающая в ночную смену, у которой закончилось чистое постельное белье для смены постелей пациентов, просто шла в другое отделение, где было постельное белье, и брала его из их запасов. Проблема решена. Работа вокруг потребовала минимальных затрат времени и сил. Она взяла на себя инициативу и проявила изобретательность, заботясь о своих пациентах. Неважно, что в другом отделении теперь не хватало белья. В этом примере вы можете увидеть, как просто не спросили: "На кого еще может повлиять это действие?

Напротив, в 7 процентах случаев медсестры занимались тем, что мы назвали "решением проблем второго порядка". Это может означать простое информирование руководителя или ответственного за постельное белье о нехватке. Решение проблемы второго порядка позволяло решить непосредственную задачу и сделать что-то, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы. Решение проблемы второго порядка для малыша, закатывающего истерику из-за конфет, может включать в себя несколько мягких, но твердых слов, чтобы успокоить ребенка, или отвлечение игрушкой, при этом воздерживаясь от поощрения плохого поведения. Это также может означать, что нужно сделать паузу, чтобы подумать о том, не проспал ли ребенок (возможная причина истерики), и решить, что будущие дела будут выполняться после, а не до сна.

Мы можем легко понять, почему занятые медсестры редко занимались решением проблем второго порядка. Но это делало их уязвимыми для постоянного разочарования, поскольку обходные пути не снижали частоту будущих сбоев в работе. Среднее время, которое медсестра тратила на обходные пути (несколько минут здесь, несколько минут там), составляло около получаса за смену - значительная трата времени квалифицированных специалистов. Как и все быстрые решения, обходные пути медсестер создавали иллюзию эффективности. Признать проблему, применить обходной путь, продолжить работу. Конец истории.

Только это не так.