Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well

Осознание системы также помогает вам меньше переживать из-за того, что что-то идет не так в вашей работе или личной жизни. Когда вы начинаете видеть системы более ясно, вы лучше понимаете, что не полностью ответственны за большинство происходящих неудач. Вы можете чувствовать ответственность за свой вклад в них - и решить, как сделать лучше в следующий раз, - но меньше страдать от заблуждения, что вы полностью виноваты.

Проектирование систем - это не только предотвращение сбоев. Не менее важна возможность продуманного проектирования систем для достижения конкретных целей. Например, далее в этой главе мы рассмотрим, как компания 3M создала систему, способствующую инновациям, а не просто объявила инновации целью и надеялась, что их будет больше. В этой главе мы не будем рассматривать целые области, такие как системное мышление, системная динамика, экологические системы, семейные системы или организационные системы. Вместо этого я надеюсь дать достаточно технических объяснений, чтобы осветить роль системной осведомленности в науке о неудаче. Способность отстраниться и взглянуть на ситуацию шире - увидеть, как то, что вас волнует, может быть частью более крупной системы, - может быть приобретена с практикой. Но сначала давайте рассмотрим классическое упражнение, которое используется в бизнес-школах по всему миру, чтобы познакомить людей с удивительной динамикой систем, чтобы они могли стать лучшими системными мыслителями.

Экспериментальные системы

По аудитории разносятся возгласы разочарования. Двадцать команд, в каждой из которых по четыре студента Гарвардской школы бизнеса, выстроившись за длинным столом, участвуют в классическом упражнении для аудитории под названием "Пивная игра". Некоторые из них смеются от нелепости своих неожиданных неудач. На самом деле пиво не употребляется, но игра, разработанная профессором Массачусетского технологического института Джеем Форрестером еще в 1960-х годах, продолжает оставаться популярным занятием в сфере обучения менеджменту. Впервые я преподавал это упражнение менеджерам Apple Computer в конце 1980-х годов, а десятилетие спустя привнес его в программу первого курса Гарвардской школы бизнеса. Цель симуляции - научить вас видеть системы, помочь вам расширить свое видение за пределы естественного фокуса на частях, чтобы оценить, как отношения между частями могут привести к непредвиденным результатам.

Каждая команда включает в себя четыре роли студентов, каждая из которых символизирует одного из участников цепочки поставок пива: завод, дистрибьютор, оптовик и розничный продавец. Розничные продавцы заказывают пиво у оптовиков, которые заказывают у дистрибьюторов, которые заказывают у завода. Студенты, играющие розничных торговцев, сидят рядом со стопкой карточек, которые они переворачивают каждую "неделю" (то есть каждый раунд в симуляции), чтобы узнать, сколько пива хочет купить "клиент". Все студенты записывают свои запасы и заказы в электронную таблицу в каждом раунде пятидесятинедельной симуляции, а также связанные с ними финансовые затраты, чтобы отслеживать свои результаты. Четыре игрока в команде не общаются друг с другом (за исключением заказов и доставки), но они могут видеть инвентарь друг друга. Итоговый результат команды - это сумма их баллов. Единственное решение, которое студенты должны принять во время симуляции, - это сколько пива заказывать в каждом раунде.

Никакие другие задания не предполагают принятия решений. Студенты, играющие в оптовиков, дистрибьюторов и заводы, просматривают поступающие заказы (от своего последующего клиента) и выполняют их, отправляя требуемые ящики пива в цепочку поставок. На получение запасов после получения заказа уходит три недели. Если запасов не хватает, поставщики отгружают то, что у них есть, и фиксируют недостачу (так называемое отсутствие запасов) в инвентаризационной ведомости. Каждый ящик пива, хранящийся на складе, обходится в пятьдесят центов в неделю, а отсутствие запасов - в два раза дороже, по доллару за ящик в неделю. Такая структура затрат моделирует негативные последствия для бизнеса, связанные с невозможностью предоставить товар клиенту, готовому заплатить за него на месте, что часто заставляет клиента вести бизнес в другом месте. Большинство компаний скорее предпочтут понести расходы на хранение дополнительных запасов, чем потерять продажу. Поэтому структура стимулов, заложенная в игру, имеет смысл. Как только вы получите новые поставки от поставщика, вы сможете с запозданием отправить отложенные товары своему клиенту.

Так откуда же берется разочарование?