Речевой интеллект. Как говорить, чтобы влиять и побеждать

Кнут и пряник, премия и штраф – не единственные инструменты мотивации. Более того, ученые доказали, что нематериальные награды мотивируют больше, чем деньги. Просто мы не всегда это осознаем. По сути, и деньги – это не самоцель, а подтверждение нашей востребованности, признание заслуг, возможность повысить свой социальный статус. Даже за ними стоят нематериальные потребности.

Поведенческий психолог Дэн Ариэли провел несколько экспериментов, в которых доказал, что люди не только охотно работают бесплатно, но и делают это лучше, чем за деньги. Например, когда американская ассоциация пенсионеров разослала юристам предложение помогать старикам по льготной цене, почти все отказались. Но когда юристам предложили защищать интересы стариков бесплатно, большая часть согласилась. Это объясняется тем, что для денежного стимула оплата была слишком маленькой, а когда его убрали, включились более мощные, альтруистические мотивы.

Существование проектов вроде «Википедии», в которой миллионы статей написаны и отредактированы добровольцами, это доказывает. Среди ее авторов есть настоящие герои безвозмездного труда.

Американец Стивен Прюитт написал 35 тысяч статей и сделал около четырех миллионов правок. А швед Сверкер Йоханссон с помощью специальной программы, которую сам разработал, написал почти три миллиона статей, это 10 % всей «Википедии», и внес около 20 миллионов правок. Только представьте, какая это грандиозная работа, причем даже не за «спасибо», ведь когда вы читаете статью на «Википедии», вам обычно все равно, кто ее написал.

Что мотивирует таких людей? Например, первая статья, которую написал Прюитт, была о его прапрапрадеде. Затем он обратил внимание, что на ресурсе слишком мало статей об известных женщинах и решил исправить эту несправедливость.

Йоханссон, в свою очередь, считает, что «Википедия» однажды «должна рассказать людям все обо всем», и хочет «создать абсолютную демократию» в интернете. Такие мотивы заставляют людей сворачивать горы, в данном случае – горы информации.

Я не знаю, где работают эти двое, но совершенно не обязательно, что на работе они демонстрируют столь же впечатляющие достижения. Ведь там они, скорее всего, работают за деньги, а не ради идеи.

В моем консалтинговом агентстве мы разделяем мотивы работников на три вида.

1. Отношения.

Человек – общественное животное. Со времени палеолита люди живут в «стаях», племенах, общинах, коллективах. Социальная среда влияет на каждого из нас: мы все хотим чувствовать принадлежность к общему делу, быть членами группы, получать признание и одобрение окружающих. Это мотивирует нас действовать соответствующим образом.

2. Карьера.

Человеку важно быть реализованным, в том числе профессионально. Он должен видеть результаты своих усилий, которые выражаются в повышении его статуса и авторитета. По этой причине людям важно решать интересные и сложные задачи, развивать профессиональное мастерство и двигаться вверх по карьерной лестнице.

3. Смыслы.

Человеку важно понимать, что и зачем он делает. Видеть конкретные, ощутимые плоды своего труда: готовый продукт, довольного клиента, премию за работу. Когда вместо этого специалисту предлагают трехэтажные KPI, он теряется, ведь простая и понятная работа становится сложной и запутанной. А главное – перестает приносить удовольствие.

Таким образом, сотрудников мотивируют следующие факторы:

– возможность профессионального и карьерного роста;

– разноплановые и интересные задачи;

– компетентное и эффективное руководство;

– открытая корпоративная культура;

– личность руководителя.

Многие из этих факторов связаны с компетентностью и коммуникативными навыками начальства. Зная психотип сотрудника (об этом я расскажу в разделе про сбор информации) и его мотив, руководитель должен взаимодействовать с ним и ставить задачи на понятном ему языке. Это и будет лучшая мотивация. Если вы ставите перед человеком непонятные и неактуальные задачи, никаких денег не хватит, чтобы его мотивировать.

Сегодня в бизнесе принято говорить о миссии и корпоративных ценностях. Для исполнителя обычно это выглядит так: «Они наверху там напридумывали, а мне теперь делать». Для рядового сотрудника такие глобальные цели – общие слова, непонятная и бесполезная ерунда. Раньше эту роль играли партийные лозунги: висит на стене плакат, зовет в светлое будущее. А никому туда не надо.

Руководитель должен не просто брать лозунги с потолка и спускать их подчиненным. Спущенные сверху ценности он должен разложить на элементы и передать каждому сотруднику ту часть картины, которая мотивирует именно его.

Однако гораздо чаще руководители ориентируют членов своей команды не на достижение конкретного результата, а на процесс: «Выкладывайтесь на работе. Повышайте показатели. Перевыполняйте план». Разумеется, это никого не мотивирует. Это абстракции, за которыми не стоят конкретные задачи. В хорошей мотивирующей речи каждый сотрудник должен увидеть цель, значимую лично для него.

В том, чтобы разбираться в этом, состоит речевое влияние руководителя.