Разумный метод управления

Да, идеи обязательно нужны, застой – это тоже плохо. Но постоянно метаться из огня да в полымя нет смысла. Посмотрите на верхнюю часть списка Forbes: там почти все люди либо прорабатывают одну нишу десятилетиями, либо являются наследниками таких копателей (кто-то приведет в пример парней вроде Ричарда Брэнсона, но обратите внимание, в рейтинге миллиардеров Ричард всего лишь 272-й).

Поточные продажи или долгий аккаунтинг

В зависимости рыночного сегмента, который вы решили занять (ВАЗ или Mercedes), вам придется принять решение о принципиальном подходе к работе с клиентами. Дело в том, что на знакомство и подписание договоров, а также на закрытие контракта тратится некоторая энергия. Назовем ее энергией построения отношений. Для B2B-сегмента эта энергия может быть сравнима с энергией, которая тратится на производство проекта (см. рисунок ниже).

Очевидно, что для оптимизации издержек, обеспечения хорошей рентабельности и адекватной отпускной цены надо увеличивать затраты энергии на производство по отношению к затратам на построение отношений. Способа всего два:

1. Уменьшать долю энергии на построение отношений. Т. е. делать договора-оферты, автоматизированное выставление счетов и актов, унифицировать продукт и снижать его стоимость (или вообще предоставлять SaaS-решения). В таком случае клиенты долго не задерживаются, зато не обременяют вас накладными расходами;

2. Увеличивать долю энергии производства. Т. е. работать с каждым клиентом основательно, по несколько лет. При таком подходе у вас формируется не очень длинный, но очень качественный список постоянных клиентов.

Оба варианта по-своему хороши: первый в сегменте низких цен, второй – в премиальном сегменте рынка. Частая ошибка предпринимателей: пытаться совместить эти подходы, найти что-то среднее. Например, делать продукт ручной работы, но быстро, по низким ценам и для всех без разбора. Это очень распространенная ошибка на рынке IT-компаний. Такое раздвоение личности приводит бизнес в долину смерти и вынуждает постоянно барахтаться в попытках выжить (см. выше про позиционирование). Никакой радости это не доставляет, ни владельцам, ни сотрудникам, ни клиентам. Если вы узнали свою компанию в этом абзаце, перечитайте еще раз главу «Управление клиентом» с самого начала, потренируйтесь в определении вашей миссии и позиционирования, а также приведите в порядок портфель клиентов.

«Как построить отношения на много лет?» – спросите вы.

Ответ простой: относитесь к клиенту как к партнеру по бизнесу. Не просто делайте для него проект ради зарабатывания денег или реализации своих фантазий, а старайтесь принести пользу. Подробности в главе «Партнерские отношения».

Бонус: применение неформальных институтов для управления клиентом

Раз уж эта книга написана россиянами на основе опыта работы с компаниями стран СНГ, то имеет смысл рассказать о локальных особенностях ведения бизнеса. Если честно, я сомневаюсь, что эти особенности не работают в какой-нибудь образцово-показательной Германии или Японии: все мы люди, со всеми можно договориться.

Как я уже говорил выше, институциональная экономическая теория утверждает, что неформальные институты всегда сильнее формальных. Это вызвано тем, что неформальные институты рождаются естественным образом, учитывают интересы большого количества людей, развиваются на протяжении многих лет и имеют сильную инерцию в плане изменений. Формальные институты, как правило, создаются некоторым ограниченным кругом лиц, зачастую, в личных корыстных целях, придумываются и «внедряются» быстро. Слово «внедряются» взято в кавычки, потому что формальное введение закона не означает то, что он моментально будет использоваться всеми гражданами.

Так вот, в бизнесе очень многое держится на неформальных институтах. На основе моей практики я бы даже сказал, что нормальное развитие деловых процессов происходит следующим образом:

1. У некоторой группы людей появляется необходимость во взаимодействии. При этом, есть некоторый набор формальных правил, которыми это взаимодействие ограничено. Формальный набор правил частично состоит из законов стран, на территории которых происходит взаимодействие, частично из описания рабочих процессов, установленного на взаимодействующих предприятиях;

2. Как правило, законы создают слишком верхнеуровневые ограничения и защищают от откровенно неэтичного поведения, а «местные» описания рабочих процессов далеки от совершенства. При этом, конкретные люди заинтересованы в личной выгоде и (иногда) в выгоде своей компании, поэтому сотрудникам разных компаний приходится договариваться друг с другом о неформальном взаимовыгодном обмене с целью ускорения или упрощения достижения результата;