Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Управленческий консалтинг часто начинается с найма помощника. Клиентом обычно является менеджер или представитель какой-то группы сотрудников. Он определяет свои потребности и делает вывод, что у компании нет необходимых ресурсов либо времени для их удовлетворения. Затем начинается поиск эксперта, который за вознаграждение предоставит необходимую информацию или услугу. Например, менеджер может захотеть выяснить, как себя чувствует обычный потребитель, или как группа сотрудников отреагирует на новую персональную политику, или каково состояние морального духа в данном отделе. Со своим запросом он идет к эксперту, чтобы тот провел полноценное исследование посредством интервьюирования, опроса и последующего анализа данных.

Вероятность того, что помощник, находящийся в данной роли, в действительности принесет пользу, зависит от следующего:

1) правильно ли клиент выявил проблему;

2) понятно ли он рассказал о ней помощнику;

3) верно ли оценил возможности помощника обеспечить его нужной информацией или услугами;

4) просчитал ли он последствия того, что помощник будет собирать нужную информацию и/или внедрять рекомендованные изменения;

5) существует ли объективная реальность, которая может быть изучена и переработана в информацию, необходимую клиенту.

Если перечисленные выше условия выполнены, информационные пробелы устранены, то помощник в этой роли, вероятно, обеспечит наилучший результат. Чем точнее мы знаем, чего хотим, и объективнее оцениваем возможности помощников – строителей, фармацевтов, финансовых консультантов и экспертов разного рода, – тем больше вероятность получить от них необходимую помощь. Такая помощь хорошо проявляет себя в неформальных и полуформальных ситуациях. Хотя и здесь случаются сбои. Проанализировав причины, мы почти наверняка выясним, что одно или несколько из приведенных выше условий не выполнены и помощник или клиент угодили в ловушки, перечисленные нами в предыдущей главе.

Помощникам, ориентирующимся на эту роль с самого начала, более сложные проблемы могут оказаться не по силам. Частое недовольство организационными и управленческими консультантами, а также низкий уровень выполнения их рекомендаций можно легко объяснить несоблюдением одного или нескольких условий, что помешало исполнить выбранную роль эффективно.

Процесс сотрудничества начинается традиционно: клиент поручает собрать нужную информацию или провести экспертизу в своих интересах и, как только озвучил задание, становится зависимым от предложений помощника. Надо понимать, что эксперт сможет дать только то, в чем разбирается. Когда у тебя есть молоток, весь мир кажется тебе кучкой гвоздей, не так ли? Следовательно, клиент оказывается уязвимым. Его могут ввести в заблуждение относительно пользы тех или иных услуг. Ну и, конечно, остается только предполагать, существует ли вообще информация, которую клиент поймет и сможет использовать.

Например, организации часто выступают заказчиками опросов, чтобы выяснить мнения сотрудников по поводу какого-либо вопроса или уровень их организационной культуры. Я пытался доказать, что концепты, вроде культуры, нельзя измерить с помощью инструментов социальных опросов: менеджер вместо точных данных получит лишь мнение, замаскированное под информацию[17]. С особой осторожностью нужно обращаться за помощью по вопросам эстетики, этики или морали. Клиент должен осознавать, что «знания» разных экспертов могут быть крайне противоречивыми и привести к непохожим результатам.

Основная проблема этой роли – понять, когда приемлемо быть экспертом. На первый взгляд, самый подходящий момент – когда потенциальный клиент нуждается в информации. Удивительно, но даже в таких простых ситуациях, как обращение к местному жителю с просьбой показать нам дорогу, мы порой получаем сбивающую с толку, противоречащую или вовсе неверную информацию. А как часто, оказавшись в роли помощника, вы осознавали, что не знаете, как добраться до нужного места? В общем, хочу обратить ваше внимание, что в начале ситуации помощи роль эксперта довольно часто, если не всегда, не подходит.

Роль 2. Доктор. Диагноз и предписание

Роль доктора – это расширенная и более развитая версия эксперта. Клиент ожидает от помощника не столько информации и услуг, сколько диагноза и рекомендаций. При этом неважно, ожидает ли клиент увидеть помощника именно в этом амплуа. Только ему самому решать, брать ли на себя роль, которая наделит его большой властью.

Мы часто сталкиваемся с этой ролью в повседневной жизни, когда обращаемся ко врачам, консультантам, инструкторам и разного рода мастерам по ремонту. Менеджеры консультируются, чтобы выявить существующие проблемные области организации, узнать, все ли функционирует должным образом и на что требуется обратить внимание. От специалистов данной категории, как от врачей, ожидают получить рекомендации, программы профилактики и лечения или готовый рецепт чудодейственного средства.