От разработчика до руководителя

Точнейшая аналогия чувств, овладевающих тем, кто начал управлять несколькими командами, — это жонглирование. Знаете, есть такой фокус у жонглеров — крутящиеся тарелки. Человек держит в руках несколько палок, на верхнем острие которых вращается сразу несколько тарелок. Жонглер должен внимательно следить за вращением каждой и направлять его, чтобы оно не замедлилось и тарелка не упала. В вашем случае такие тарелки — люди и проекты. Ими вы управляете. Вам нужно правильно и точно определять объем вашего внимания, отданного в каждую данную минуту. Важно, чтобы вы оценивали вращение тарелок свежим взглядом ученика. В процессе управления тарелками вы продолжаете учиться этому искусству, и некоторые могут упасть, поскольку вы упустили их из внимания. Выработка инстинктивного знания, когда и какую тарелку нужно подкрутить, и есть ваша игра.

А теперь хорошая новость: со временем вы будете справляться со своими тарелками все лучше и лучше. Вы начнете замечать самые первые признаки того, что какие-то из проектов идут не так, как надо; что какие-то работники хотят уйти или какие-то команды, находящиеся под вашим управлением, недорабатывают. Выше я рекомендовала с осторожностью пропускать совещания. И частично причина моего совета в том, что, присутствуя на совещаниях, вы постепенно научитесь различать здоровую и нездоровую динамику разворачивающихся в командах событий. Именно поэтому я также рекомендую постоянно поддерживать практику регулярных и доверительных встреч один на один со всеми непосредственными подчиненными. Если подчиненных очень много, вы можете по возможности сокращать встречи или проводить их раз не в неделю, а в две. Однако отказ от встреч с сотрудником под предлогом слишком большой занятости — верный путь к пропуску предупреждающих признаков того, что сотрудник хочет уйти от вас.

Я назвала этот раздел «Принять решение и делегировать». Как же определить делегирование? Делегирование, или перепоручение обязанностей — один из первых путей освободиться от ощущения, что вам приходится в каждое мгновение контролировать вращение слишком большого числа тарелок. По мере того как на вас наваливаются все новые задачи, спросите себя: должен ли я один выполнять всю работу? Ответ может зависеть от ряда факторов (см. таблицу 6.2).

Таблица 6.2. Принятие решения о перепоручении своих обязанностей или самостоятельном их выполнении

Обязанности

Регулярные

Нерегулярные

Простые

Делегировать

Выполнять самому

Сложные

Делегировать (с осторожностью)

Делегировать в целях обучения подчиненных

Степень сложности и частотности задач может служить указанием, следует ли делегировать их подчиненным и как это делать.

Перепоручайте подчиненным простые и часто встречающиеся задачи

Если вы сталкиваетесь с простой и часто встречающейся задачей, подберите подходящего подчиненного, кому могли бы ее перепоручить. Примеров таких задач много: проведение ежедневных летучек; написание обобщенного отчета о работе команды за неделю или проведение небольших проверок кода. С такими задачами вполне могут справиться технические руководители групп и старшие инженеры. При этом, скорее всего, их не надо будет специально обучать.

Простые и нечастые задачи берите на себя

Если выполнить задачу самому быстрее, чем разъяснять кому-то еще, и задача не относится к разряду частых, закатайте рукава и решите ее сами, даже если считаете, что она ниже вашего статуса. Это может быть что угодно — от бронирования времени для конференции команды до просмотра компьютерного скрипта, генерирующего квартальный отчет.

Используйте сложные и нечасто встречающиеся задачи для обучения будущих лидеров

Такие задачи, как написание заключений по работе сотрудников или составление планов набора персонала, исключительно ваши. Однако для их решения необходимы навыки. Их вы хотели бы передать будущим менеджерам. Поэтому можете пригласить технического руководителя группы поучаствовать в написании заключения о работе стажера. Или спросить мнение старшего инженера, сколько новых работников нужно принять, чтобы справиться с предложенным на будущий год проектом. Вы можете привлекать перечисленных сотрудников к помощи, когда еще не вполне освоили такие задачи. А когда освоитесь, целесообразно использовать их для подготовки будущих лидеров.

Перепоручайте сложные и часто встречающиеся задачи в целях развития команды