От разработчика до руководителя

Такие задачи, как планирование проектов, дизайн систем или выполнение роли основного работника во время сбоев, — лучшие возможности вырастить в команде хороших специалистов, равно как и улучшить работу всей команды. Сильные менеджеры уделяют много времени развитию членов команд в этих сферах. Цель — обеспечить способность работы команды на высоком уровне без излишнего вмешательства менеджера. Это означает, что в коллективе должны иметься люди, берущие на себя сложные задачи и справляющиеся даже без участия менеджера.

Учатся ли ваши команды работать независимо или в важнейших областях работы вы держите их в зависимости от вас? Составьте список задач, решаемых для команды только вами. Некоторые действительно ваши — как написать заключение по работе или составление кадровых планов. Но многие важны, поскольку могут научить вашу команду самостоятельно добиваться необходимых результатов. Управление проектами. Обеспечение вхождения в работу новых сотрудников. Взаимодействие с командой продукта для разбивки задач по производству продукта на отдельные программные составляющие. Поддержка готовой продукции. Все эти навыки должны осваивать члены вашей команды. Обучение их может потребовать времени, но в перспективе это сэкономит время вам. Обучение команды всему вышеперечисленному — часть вашей работы. Как менеджер вы несете ответственность за воспитание в организации способных кадров и за то, чтобы помочь работникам освоить новые знания, нужные на последующих ступенях служебной карьеры.

Делегирование обязанностей — процесс небыстрый, но очень важный и для вашего карьерного роста. Если ваши команды не могут работать без опеки, то вам будет трудно получить повышение в должности. Находите способных людей и делегируйте им обязанности и задачи, находя таким образом новые и интересные «тарелки», чтобы их раскрутить.

Спросите технического директора: предупреждающие признаки

У меня неожиданно случились две сложные ситуации, а теперь еще один работник ушел. Можно ли по каким-то признакам заблаговременно распознать подобные ситуации?

Конечно, через некоторое время пребывания в должности менеджера вы станете способны замечать некоторые признаки неблагополучия в команде. Вот некоторые.

Человек, обычно жизнерадостный, разговорчивый и заинтересованный работой, вдруг начинает стараться уходить из офиса пораньше, а приходить попозже, просит отпустить его по каким-то причинам в течение рабочего дня, молчит на совещаниях и уклоняется от обычных разговоров с коллегами.

Либо у такого человека возникла какая-то серьезная личная проблема, либо он готовится уйти. Как правило, о проблемах в личной жизни люди рассказывают другим (например, о болезни родственника, сложностях во взаимо­отношениях с супругами или проблемах со здоровьем), но не всегда. Если такое поведение возникает после каких-то существенных кадровых перемен, например повышения отдельных работников или реорганизации команды, такой человек может думать, что его в чем-то обошли. Независимо от причин вам следует откровенно поговорить с работником и попытаться понять корни возникшей проблемы, прежде чем он решит уйти.

Технический руководитель группы уверяет вас, что все идет нормально, но начинает избегать встреч с вами один на один и редко информирует о продвижении проекта.

Работник может что-то от вас утаивать. Чаще всего — что работа продвигается значительно медленнее, чем он ожидал, или что он в чем-то выходит за рамки содержания проекта. Помогите ему как можно раньше составить ясный план проекта и адаптировать его к возникающим изменениям. Так ему будет сложнее скрывать недостаточность прогресса. Также помогите ему сделать цели и содержание проекта максимально прозрачными. Помните, что для некоторых технических руководителей это может быть сложной задачей. Вы тоже могли испытывать нечто подобное, когда руководили новыми работниками, ставя перед ними новые и трудные задачи. Такое поведение характерно также для человека, уделяющего много внимания переходу на новые языки программирования и платформы вместо завершения работы.