От разработчика до руководителя

Теперь вернемся к вещам важным, но не срочным. Среди них — обдумывание будущего и перспектив команд. Несомненно, в этом списке есть и то, что вы должны сделать, но пока отложили в сторону. Возможно, это составление функциональных обязанностей для новых работников. Возможно, это вообще составление перспективного кадрового плана. Это может быть проведение анализа текущей работы по проекту, с тем чтобы не допустить появления в нем заметных проблем. Или беседа с менеджером другой команды: у вас возник конфликт или разногласия относительно того, как двигаться вперед на общей согласованной базе. Или список важных дел — руки пока не дошли, но вы знаете, что должны ими заняться. Если вы и дальше станете их откладывать, то они могут всплыть в негативном контексте. Как менеджер нескольких команд вы несете ответственность за широту и глубину стоящих перед коллективами вопросов и за детальное знание сегодняшней ситуации. Однако в то же время вы должны постоянно смотреть в будущее и определять движение коллективов.

Обдумывая новые обязанности, вы должны спрашивать себя: насколько важно то, чем я сейчас занимаюсь? Это важно только потому, что срочно? Сколько времени потратил я за эту неделю на важные вещи? Смог ли выделить достаточно времени на то, что не срочно?

Самый трудный и короткий урок менеджеру

В качестве менеджера я всегда держу в голове список того, что необходимо моей команде. То, что мне нужно контролировать, то, что мне нужно исправить, то, что я стараюсь найти для них. Моя работа в том, чтобы в деталях знать, что происходит в команде и что ей нужно, чтобы быть эффективной как единому целому.

Возможно, вы в какой-то момент оцените реальное состояние дел и скажете подчиненным: «Близится срок закрытия проекта, и на следующий месяц нам нужен еще один инженер-программист. Этим инженером буду я».

Но более вероятно, что при оценке состояния дел в команде вы поймете, что ей нужен менеджер. Потому что нужно нанять еще столько-то людей: нынешнее их количество обладает определенным потенциалом, но требует дополнительной подготовки. Потому что команда, занимавшаяся разработкой программы, или дизайнеры не дали вам того, что нужно, и требуется самим сделать это. Потому что установившиеся процессы и процедуры — это, конечно, важно, но в вашем случае они недостаточны или просто неверны.

Если ваша команда нуждается в менеджере больше, чем в инженере, вы должны принять, что если вы приходите в команду как этот менеджер, то по определению можете быть этим инженером. Я знаю случаи, когда некоторым людям удается справляться с обеими ипостасями. Но вы сами должны решать: если вы провалитесь в чем-то одном, то какой ипостасью готовы пожертвовать.

Я всегда испытываю дискомфорт, когда меня постигает неудача как инженера. Однако от моей неудачи как менеджера страдают-то в основном другие люди. Это несправедливо.

Поэтому в конце рабочего дня, когда мне не удается написать достаточное количество кода и мне трудно оценить, чего я вообще добилась за этот день, я говорю себе, что в меру сил пыталась быть хорошим менеджером. И этого в такой день обычно бывает достаточно.

Кейт Хьюстон

Принять решение и делегировать

Как сейчас вы чувствуете себя в конце дня? Как и многие новоиспеченные менеджеры, наверное, как выжатый лимон. Даже если теперь вы пишете немного кода (или вообще его не пишете!), вы возвращаетесь домой, не имея сил даже подумать, как бы поужинать или заняться своими хобби. Вы хотите только быстренько перекусить чего-то готового, возможно, выпить пивка и пустым взглядом уставиться на экран телевизора или монитор компьютера, пока не придет время ложиться спать.

Первые несколько месяцев руководства группой команд могут показаться вам «маршем смерти», даже когда вы не перерабатываете. Ваше внимание, когда-то сосредоточенное на одном деле, сейчас разрывается: разными совещаниями щедро сдобрен ваш день. За первые несколько месяцев управления группой команд я несколько раз теряла голос: я совершенно не привыкла так много говорить в течение рабочего дня. Одна моя подруга недавно стала главным инженером и наняла себе помощника-секретаря, чтобы та в том числе заказывала ей обед: в новой должности она совсем забывала про еду или не имела сил решить, что выбрать, когда, наконец, начинала испытывать голод.

Так что для начала плохие новости: единственный способ выйти из этой ситуации — это пройти через нее. На самом деле многим удается избежать этого, во всяком случае хотя бы на какое-то время. Если так, то либо вы везунчик, либо вам необходимо удостовериться, до всех ли необходимых вещей у вас доходят руки. По моему опыту, если вам удается относительно спокойно проходить период трансформации в большого руководителя и вы не чувствуете себя подавленным, то, скорее всего, вы все-таки что-то упускаете из сферы внимания.