Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

РИСКОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ – ДВИЖЕНИЕ ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ

Типовой мотив развития событий. «Вимм-Билль-Данн» упорно не желал менять форму пакета в сторону выпуска высоких пачек с крышечками, хотя большинство конкурентов пошло на этот шаг. Подчеркнем, что позиция компании отнюдь не была бессмысленной. По мнению специалистов фирмы, простое изменение формы упаковки могло способствовать увеличению только импульсного спроса, что при широчайшей известности «J7», казалось бы, не имело значения. Потребитель и так зафиксирует свое внимание на знакомой упаковке. К тому же узкая форма пакета является «неправильной» в маркетинговом отношении: она дает меньше площади, пригодной для рекламы, и неудобна при транспортировке. Наконец, смена упаковки рассматривалась компанией как напрасные траты достаточно крупных сумм (более 10 млн евро). Ведь речь шла не только об изменении раскроя картона, но и о перестройке технологии разлива.

И все же, несмотря на всю логичность позиции компании, ее отказ от смены упаковки негативно отразился на объеме продаж. Консерватизм и желание сэкономить стоили «ВБД» не просто потери былой недосягаемости (в начале 2000-х гг. отрыв от конкурентов измерялся не процентами, а разами), но и привело к утрате лидерства на рынке.

Диагностика опасности провала. Движение в одиночку против течения представляет собой стратегию, резко увеличивающую риск. В самом деле, сколь серьезны ни были бы резоны против повторения шага, с которым большинство конкурентов связывает надежды на успех, следует иметь в виду: отказ от этого шага сопряжен с большими рисками, чем его повторение.

Действительно, допустим, что большинство конкурентов зря несет расходы на улучшение упаковки, ее изменение не даст заметного роста продаж. В этом случае фирма, повторившая действия других, всего лишь понесет потери в размерах, равных потерям конкурентов. Таким образом, у нее не будет ухудшения конкурентных позиций в сравнении с остальными. Другими словами, действует правило: при движении вместе со всеми риск крупной ошибки минимален.

Теперь предположим обратное: конкуренты не зря потратились на новую упаковку, спрос резко переключился на соки, разлитые в новомодные пакеты. Фирма, которая свою упаковку не улучшила, в этом случае проиграла одна. Это именно от ее продукции отвернулся покупатель, променяв ее на соки в высоких пакетах. Можно обобщить: при движении против течения риск крупной ошибки резко повышается.

Аналогии в опыте других российских фирм. Вопреки отраслевой и даже общенациональной практике «Красный Октябрь» вплоть до 2000-х гг. считал возможным не делать скидок крупнейшим оптовикам. Расчет был на то, что неоспоримая популярность его продукции заставит оптовиков делать покупки даже без скидок. «Балтика» развивала только зонтичный бренд в то время, когда конкуренты уже имели крупные успехи при продвижении индивидуальных брендов. Розничная сеть «Эльдорадо» принципиально игнорировала практику скидок и распродаж по сниженным (или, что часто имеет место в России, по якобы сниженным) ценам, сделав ставку на пропаганду утверждения, что в ее магазинах цены и так ниже, чем где-либо еще.

И во всех случаях последствия «одиночного плаванья» были как минимум спорными.

✓ Оптовикам стало существенно менее интересно работать с конфетами «Красного Октября», чем с конкурирующими продуктами. На закупках самых известных брендов московской кондитерской фабрики это отразилось, как и полагали ее руководители, далеко не трагически. А вот вся та продукция «Красного Октября», которую надо было интенсивно продвигать (например, новинки), стала нежеланной.

✓ О проблемах «Балтики» говорилось чуть выше. В то время, как конкуренты умело привлекали внимание к конкретным достоинствам отдельных сортов («с горчинкой, до которой надо дорасти», «Изольда – изо льда» и т. п.), «Балтика» рекламировала некий «среднестатистический» вкус всей своей номерной серии.

✓ Эффективным ответом на политику «Эльдорадо» стало предложение других сетей возмещать разницу в ценах (иногда даже с приплатой), если покупателю удастся найти где-нибудь (например, в «Эльдорадо») тот же товар по меньшей цене[205]. Плюс к этому действенной оказалась PR-кампания, связавшая низкие цены и низкое качество товаров в «Эльдорадо» (вопрос о правдивости этого утверждения здесь обсуждать неуместно).

Еще раз подчеркнем: практически во всех случаях решение о движении против течения имело под собой серьезные основания. Более того, очевидно, что в отдельных случаях именно оно может помочь фирме сорвать «первый приз», оставив конкурентов далеко позади. И все же необходимо помнить о резком повышении риска. Интересно, что в стремлении его уменьшить некоторые фирмы, отстаивая свои собственный путь, нередко имитируют и чужие конкурентные преимущества. Ставка сети «Ашан», так же, как и «Эльдорадо», сделана на общий низкий уровень цен. Однако во французской сети дополнительно к этому постоянно объявляются скидки… на суммы, обычно составляющие ничтожную часть цены.

Типовое устранение недостатков. «ВБД» все же изменил дизайн картонной упаковки «J7», сделав ее выше, формы закругленнее, снабдил наконец-то сок отвинчивающейся крышкой. Позднее была внедрена и специальная пластмассовая бутылка (см. ниже). Другими словами, неверно оценившая ситуацию фирма рано или поздно повторяет стандартный ход конкурентов. Ситуацию это улучшает, но полностью компенсировать потери от ошибки обычно не дает, поскольку время упущено.