Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

С другой стороны, выпуск названной продукции технологически несложен и доступен даже малым предприятиям с простейшим оборудованием. К тому же, в силу однозначности вкуса молока и традиционных молокопродуктов («молоко, оно и есть молоко»), сильные затруднения возникают здесь с рекламой и другими средствами продвижения продукции. Вкус натурального молока меняется лишь из-за разницы температурного и временного режима обработки. При этом конечный продукт всех фирм, строго соблюдающих технологию, оказывается очень похожим.

Основные игроки на описываемом сегменте – это региональные компании, у которых нет дорогостоящих технологий, а финансовые ресурсы отмерены скупо. Они ориентируются в основном на покупателя с ограниченными средствами и потому склонны к ценовой конкуренции. Прямым следствием этого является низкая рентабельность производства не только у ведущих ценовую войну фирм, но и у остальных участников рынка.

Вместе с тем непредсказуемость качества дешевых молочных продуктов оставляет и здесь место для построения брендов. Существует достаточно большое число потребителей, которые, скажем, любят обычный кефир, но хотят, чтобы он всегда был «настоящим кефиром». Бренды компании «Вимм-Билль-Данн» представлены в среднеценовом сегменте – «Домик в деревне» и в сегменте недорогого молока – «М», «Веселый молочник».

Иностранные компании в сегменте традиционных молочных продуктов относительно пассивны. Если они и продвигают их (Parmalat, Campina, Danone), то преимущественно в очень небольшом по размерам премиальном сегменте российского рынка. Поэтому если «ВБД» и приходится бороться с конкурентами на рынке брендиро-ванных традиционных молочных продуктов, то это отечественные компании (упомянем в первую очередь петербургский «Петмол», а также Очаковский, Останкинский, Черкизовский, Воронежский комбинаты и др.).

Перевес сил в качестве общенационального игрока, однако, однозначно находится на стороне «ВБД». Все остальные российские производители сильны лишь в некоторых регионах (заметную заявку на национальный уровень сделал в последние годы лишь «Петмол»). Традиционная продукция «Вимм-Билль-Данн» не имеет на данный момент жестких и достаточно сильных конкурентов среди отечественных фирм, которые могли бы оказывать на него давление по всей стране. Скорее компания конкурирует с отдельными предприятиями в отдельных регионах, что открывает широкие возможности использования разобщенности соперников.

Проблемный соковый бизнес

Если в молочном бизнесе позиции «ВБД» выглядят почти неуязвимыми, то в производстве соков картина заметно сложнее. Соки и нектары – крупный сегмент отечественного потребительского рынка, на котором идет ожесточенная конкуренция (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Динамика доли основных производителей на рынке соков, %

Источники: Бизнес Аналитика. Эксперт. 2006. 26 июня – 2 июля.

Еще в 2003 г. «ВБД» был лидером рынка. Тремя неполными годами позже он откатился на третье место в отрасли, а его доля на рынке сократилась практически вдвое. Более того, несмотря на то, что российский рынок соков является одним из самых динамичных в пищевой отрасли, «ВБД» уже длительное время (с 2002 г. по начало 2006 г.) не удается увеличить объем реализации своей продукции. Он практически застыл на отметке 300 млн дол. в год. Для сравнения: прирост стоимости продаж молочных продуктов «ВБД» за 2002–2005 гг. составил около 80 %.

А ведь на рынке соков на стороне фирмы были все те же конкурентные преимущества, что и на молочном: позиция первопроходца, очень известный в России соковый бренд («J7»), крупные производственные мощности и густая сбытовая сеть, значительный рекламный бюджет. Плюс к этому, наличие мощного молочного бизнеса тоже должно было помогать «Вимм-Билль-Данн» в борьбе на соковом рынке, например, при одновременной продаже торговым сетям и молочной, и соковой продукции.

Что же помешало «Вимм-Билль-Данн» воспользоваться своими потенциальными преимуществами? Основные потери позиций компании произошли из-за ключевой марки – сока «J7». Это одна из самых старых марок на рынке, ее узнаваемость исключительно велика. В ноябре 2005 г. Аналитическим центром Юрия Левады («Левада-Центр») было проведено исследование российского рынка соков, которое подтвердило, что при спонтанном вспоминании «J7» обгоняет ближайшего конкурента из премиального сегмента – сок «Я» («Лебедянский») – в полтора раза.

По первому впечатлению, проблемы начались с «пустяков». К началу 2000-х гг., после примерно десятилетия присутствия на рынке внешний образ «J7» – бесспорно качественного и широко разрекламированного сока – «приелся» покупателю. В принципе, смена дизайна упаковки является необходимым элементом эволюции марки. Для привлечения внимания потребителей и торговых организаций мало сделать просто хороший сок – его надо предложить в удобной и эффектной упаковке. «Вимм-Билль-Данн» проигнорировал это правило.