Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования

В случае применения модели управления, основанной на построении функциональных матриц, работник фактически подчинен двум начальникам. Психологически это некомфортно, так как матричные менеджеры могут давать взаимоисключающие распоряжения на один и тот же период времени. В данном случае требуется незамедлительно встретиться с обоими боссами и обсудить конфликтный вопрос. Работнику в условиях двоевластия необходимо эффективно взаимодействовать с обоими начальниками с целью достижения поставленных перед организацией задач.

Матрица оптимальна при высокой неопределенности окружающей среды, когда организационные цели преследуют реализацию двойственных требований. Структура с матричной властью стимулирует коммуникации и координацию, чтобы справиться с быстрыми переменами внешней среды, устанавливая баланс сил между продуктовыми и функциональными менеджерами. Матрица лучше всего подходит к таким технологиям, которые функционально взаимозависимы как в рамках каждой функции, так и на межфункциональном уровне. Матрица имеет органическую структуру, которая стимулирует процесс обсуждения проблем и адаптацию к неожиданным проблемам. Она оптимальна для предприятий средних размеров, имеющих несколько линий продукции.

Положительной чертой матрицы являются ее возможности удовлетворять двойственные требования внешней среды. Ресурсы, которыми располагает предприятие, могут быть гибко размещены между разными линиями производства продукции, и таким образом организация адаптируется к меняющимся внешним условиям.

Отрицательные стороны матрицы связаны с двойственностью подчинения сотрудников. Для преодоления этого требуются отличные межличностные навыки и способность регулировать конфликты. Кроме того, при матричной структуре менеджерам приходится много времени тратить на совещания. Они также должны быть настроены на сотрудничество друг с другом, иначе матрица не будет работать.

Преимущества матрицы заключаются в следующем:

1) матричная организационная структура позволяет обеспечить координацию, необходимую для удовлетворения требований внешней среды;

2) построение функциональных матриц способствует гибкому распределению человеческих ресурсов между продуктовыми линиями;

3) данная модель подходит для принятия комплексных решений и частых изменений нестабильной внешней среды;

4) матрица позволяет развивать как функциональные, так и производственные навыки;

5) матричная структура является оптимальным вариантом управления в компаниях среднего размера, выпускающих разнородную продукцию.

Недостатки построения матрицы сводятся к следующему:

1) участники матрицы испытывают дискомфорт, обусловленный фактическим двоевластием, что может привести к внутрифирменным конфликтам;

2) матричная структура предполагает наличие у ее участников отличных навыков межличностного общения и интенсивной подготовки в этой области;

3) успешное функционирование данной модели требует больших затрат времени;

4) функциональная матрица работает только в том случае, когда ее участники принимают коллегиальный, а не вертикальный тип взаимоотношений;

5) для того, чтобы обеспечить баланс власти необходимо двойственное давление внешней среды.

Кроме того, следует иметь в виду, что применение функциональных матриц может вызвать структурную недостаточность, признаками которой являются:

1) периодическое откладывание принятия решений или принятие решений некачественным образом. Это может быть вызвано функциональной перегрузкой менеджеров высшего звена, когда делегирование полномочий на более низкие этажи власти положения не меняет. Также причина данного явления может заключаться в том, что информация не доходит до тех пользователей, для которых она предназначалась;

2) предприятие не подвержено изменениям внешней среды. Это может быть достигнуто с помощью инноваций;

3) возникновение внутрифирменных конфликтов интересов. Так, организационная структура обязана самым разнообразным интересам многих подразделений предоставить возможность интегрироваться в единый общеорганизационный свод целей и задач. Если же этого не происходит, организационную структуру необходимо менять, так как она не обеспечивает горизонтальных механизмов связи.

8.4. Анкета по анализу деятельности

К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование, интервью, общение «через голову», ящик для предложений, «горячая линия», «мозговой штурм», дискуссионное совещание.

При проведении экспертной оценки деятельности компании необходимо анкетирование, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций. Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс – документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т. п.