Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования

8.3. Функциональные матрицы

Функциональная матрица представляет собой организационный документ, регламентирующий распределение функций между должностными лицами в пределах хозяйственного уровня руководства.

Функциональная матрица является инструментом управления предприятием, которая позволяет его руководителю разделить задачи управления по подразделениям и исполнителям определенного проекта и другим участникам. Функциональная матрица состоит из таблицы, столбцы которой отражают организационную структуру управления проектом, а строки – перечень задач по управлению проектом. Поле функциональной матрицы заполняется условными обозначениями, которые характеризуют отношение исполнителя к решению основных задач.

Матричная структура организации становится все более популярной, но она не лишена существенных недостатков. Главной проблемой ее реализации является поддержание реального баланса сил.

В условиях применения функциональной матрицы основная власть принадлежит функциональным менеджерам, а менеджеры проектов занимаются лишь координацией производственной деятельности, не обладая при этом той же властью, что и функциональные менеджеры.

Матричная организационная структура дает одну возможность добиться многообразных результатов организации. Она также дает хороший эффект, когда один из секторов окружающей среды требует технической экспертизы, а другой – быстрых изменений в рамках всех продуктовых линий.

Уникальной характеристикой матричной структуры является одновременная реализация и продуктовой, и функциональной структуры. Вместо того, чтобы подразделять организацию на отдельные участки, как это делает гибридная структура, в матричной – менеджеры по продукции и функциональные менеджеры имеют одинаковую власть в рамках организации, и сотрудники подотчетны им обоим. Матричная структура идентична использованию штатных интеграторов или менеджеров по продукции, за исключением того, что при матричной структуре менеджеры по продукции имеют официальную власть, равную власти функциональных менеджеров.

Построение функциональных матриц является необходимым при следующих условиях:

1) при распределении редких (ограниченных) ресурсов между линиями продукции возникает давление на организацию в целом – она обычно средних размеров и имеет умеренное количество линий продукции. Она испытывает на себе это давление, когда дело касается гибкого использования кадров и оборудования на уровне между различными линиями производства. Например, у организации нет такого числа инженеров, чтобы они обслуживали все продуктовые линии, находясь в постоянном штате каждой линии, и тогда принимается решение, что инженеры обслуживают все линии производства или проекты компании;

2) внешняя среда оказывает влияние на два (или более) важнейших результата организационной деятельности – такие, как техническое качество и частое обновление продукции. Это двойное давление обусловливает необходимость сбалансировать функциональную и продуктовую сторону деятельности организации, а для этого необходима структура дуальной власти (как в матрице).

3) окружающая среда организации является и сложной, и неопределенной. Частые изменения внешней среды и высокая взаимозависимость организационных подразделений требуют четкой координации действий и большой обработки потоков информации как вертикально, так и горизонтально.

Характерной особенностью матрицы является нарушение принципа единоначалия, что может привести к трениям и даже конфликтам.

Менеджеру для работы в условиях матричной структуры требуются более глубокие и профессиональные навыки. Чтобы матричная структура успешно функционировала, менеджеры высшего звена должны нести специфическую ответственность.

Функциональные подразделения представляют вертикальную иерархию. Руководитель высшего звена должен обеспечить делегирование принятия решений и стимулирование прямых контактов и групповых принятий решений по возникающим проблемам между главами отделений и директорами программ. Это позволяет обмениваться информацией и координирует работу отдельных подразделений организации.

Матричный менеджер не имеет полного контроля над своими подчиненными. Матричные управленцы должны сотрудничать между собой, чтобы очертить круг своей ответственности. Директор программы несет ответственность за координацию своей программы. Матричные менеджеры должны обладать отличными коммуникативными навыками для урегулирования споров и конфликтов; деятельность матричного управленца требует большого количества времени, навыка практической работы.