Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования

Видим, что итоговое количество баллов, присвоенных позиции главного бухгалтера, равняется 565 (200 x 0,6 + 200 x 1,1 + 250 x 0,9).

Получив аналогичный показатель для каждой должности, сгруппировали позиции в шесть грейдов.

В первый попали уборщица и сторож как получившие минимальное число баллов (130 и 160 соответственно).

Второй грейд был присвоен комплектовщикам, слесарям, электрикам и операторам ЭВМ, их оценки лежали в диапазоне от 260 до 315 баллов.

Третий грейд достался начальнику смены комплектовщиков, бухгалтеру и кассиру, а также секретарю, продавцу и инспектору отдела кадров. Данные позиции набрали от 390 до 435 баллов.

Четвертый грейд заработали менеджеры по периодике и товарам, программист, бригадир продавцов и ревизор, набравшие от 520 до 550 баллов.

Кроме главбуха, пятого грейда удостоился системный администратор, получивший оценку 575. Начальники отделов как наиболее ценные для агентства кадры получили максимум, т. е. 750 баллов.

Теперь осталось лишь установить окладные «вилки» так, чтобы сохранить общий фонд оплаты труда на прежнем уровне. Решили назначить для первого грейда вознаграждение от 150 до 200 долларов в месяц, для второго – от 350 до 450, для третьего – от 460 до 550, для четвертого – от 600 до 750, для пятого – от 800 до 1100 долларов. Топ-менеджерам был положен оклад в пределах от 1500 до 3000 долларов ежемесячно. Некоторые позиции разбили по категориям, чтобы разделить специалистов одного профиля на более и менее квалифицированных. Так, сотрудники бухгалтерии в зависимости от образования и стажа получают квалификации А, Б и С. Теперь работник может подниматься по служебной лестнице в пределах своего грейда, но, если его карьерные устремления идут дальше, он вынужден добиваться должности с более высоким грейдом.

Создав систему грейдов и соответствующих им окладов, сравнили полученные теоретические результаты с тем положением дел, которое сложилось в организации. Обнаружилось, что многие сотрудники получали именно тот оклад, который полагается им по грейду. Но нашлись и такие, кто получал незаслуженно мало. Пример тому – секретари. Раньше их оклады не превышали 300 долларов, и «текучка» на этой позиции была высокая (за последний год сменились три секретаря). Оценка, выраженная в баллах, показала, что эти специалисты достаточно важны для агентства, и руководство назначило им более высокую зарплату. В течение трех месяцев, прошедших с момента запуска метода Хэя, ни один из четырех секретарей фирмы не уволился.

Также выяснилось, что некоторые специалисты зарабатывали неоправданно много. К таким относится в числе прочих системный администратор. Несколько лет назад, когда его принимали на работу, корпоративная информационная система находилась на стадии внедрения. Тогда работа администратора была чрезвычайно важна, поэтому ему установили оклад в 1500 долларов. Но сейчас работа программы отлажена, и ценность этой должности стала гораздо меньше. Сотруднику, занимающему должность системного администратора, был предложен оклад, соответствующий его грейду, что означало уменьшение старого оклада. Работник предпочел увольнение. Образовавшуюся вакансию вскоре занял новый сотрудник, который вполне справляется с обязанностями по поддержанию отлаженной программы в рабочем состоянии. Вознаграждение его труда составляет 1000 долларов, что соответствует пятому грейду.

С момента внедрения новой системы оплаты труда можно с уверенностью утверждать, что метод Хэя оправдал самые лучшие ожидания. Для сотрудников он привлекателен тем, что каждый из них знает, почему получает тот или иной оклад и какие обязанности должен выполнять, чтобы «отработать» полученные деньги. Каждый из работников видит перспективу карьерного роста, что придает ему стимул для самосовершенствования. Дирекция в свою очередь полностью контролирует затраты, связанные с персоналом, и вероятность неприятных сюрпризов, таких как внезапное увольнение ценных специалистов, практически сведена к нулю.