Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежности, отношениям с людьми), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т. е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет. Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, – низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.

3.4. Порядок реформирования фиксированной части по методу балльной оценки

Рассмотрим порядок на конкретном примере. Допустим, в штатном расписании фирмы появились новые позиции: продавец, бригадир продавцов и ревизор, в обязанности которого входит следить за соблюдением правил торговли, а также за исполнением распоряжений руководства. Кроме того, организации понадобились люди, которые устанавливают новые торговые павильоны и ремонтируют действующие, поэтому мы ввели такие штатные единицы, как слесарь и электрик. Продавцов, бригадиров и ревизоров объединили в торговый отдел. Сотрудниками другого нового подразделения, хозяйственного, стали электрики и слесари. Каждый из этих отделов возглавил свой начальник. Пока фирма занималась только оптом, она состояла из отделов распространения периодики и сопутствующих товаров (книг, открыток, сувениров и т. д.), а также подразделений газетной и товарной комплектации, службы доставки, бухгалтерии, подразделения ИТ и отдела кадров. Новых должностей в фирме не прибавилось, зато увеличилось количество сотрудников, ведь с появлением розничной сети объем работы для всех служб увеличился.

Несмотря на довольно сложную структуру предприятия, политика оплаты труда не была разработана. Если для «низших» и «средних» позиций еще соблюдалось некое единообразие (например, все комплектовщики получали практически одинаковую зарплату), то среди начальников отделов были как высокооплачиваемые, так и весьма скромно зарабатывающие люди. Это получилось из-за того, что топ-менеджеры приходили в агентство в разное время, и уровень зарплат на рынке труда отличался. Кто-то из начальников требовал «проиндексировать» оклад, и руководство шло навстречу, а кто-то не находил в себе смелости просить повышения, поэтому до сих пор получал зарплату, к примеру, уровня 2000 г. Аналогично обстояли дела в подразделениях. Оклады увеличились не по всей фирме, а по отделам. В результате одни службы получали на порядок меньше, чем другие. Руководители «обделенных» отделов высказывали свое недовольство. Стремясь уладить конфликт, начальство время от времени выдавало разовую премию, не разобравшись, заслужил ли отдел это поощрение. Подобная политика привела к тому, что организация теряла ценных специалистов, которых конкуренты переманивали лучшей зарплатой. Некоторые работники, напротив, получали незаслуженно большие оклады или премии, вызывая зависть и недовольство коллег из других подразделений. Наступил момент, когда дирекция осознала: отсутствие политики в сфере оплаты труда чрезвычайно вредит бизнесу. Было принято решение вводить единую систему окладов.

В качестве консультанта был приглашен специалист из кадрового агентства. Познакомившись с положением дел в организации, он предложил внедрить так называемый метод Хэя, суть которого заключается в оценке важности для предприятия каждой конкретной должности. «Полезность» той или иной позиции выражается в баллах, присуждаемых по определенной системе, разработанной специально для фирмы. Затем должности со сходными значениями баллов объединяются в группы, называемые грейдами. Руководство устанавливает минимальный и максимальный оклад, который организация будет платить представителям каждого из грейдов.

Прежде чем приступить к оценке значимости позиций, консультант посоветовал пересмотреть перечень должностей. Дело в том, что в агентстве новая позиция часто вводилась персонально для каждого сотрудника. Например, принимали на работу бухгалтера с окладом 800 долларов. Учитывая, что все его коллеги по отделу получали меньше, начальство решило как-то оправдать разницу в зарплате и окрестило новоиспеченного работника «бухгалтер по работе с контрагентами». В итоге штатное расписание пестрило всевозможными названиями позиций, в нем можно было встретить просто «секретаря» и «секретаря склада», «уборщицу» и «уборщицу производственных помещений». Специалист предложил количество должностей сократить, а при необходимости ввести внутри каждой позиции разделение по категориям. Начальство с этим согласилось, потому что уменьшение числа должностей, очевидно, должно упорядочить систему учета кадров и упростить процедуру присвоения баллов.