Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Лицензирование технологий. Компания может на льготных условиях продавать лицензии на свои технологии тому, кто первым вышел на рынок и кто имеет потенциал «хорошего» конкурента (см. главу 5). Если первые конкуренты будут выбраны правильно, дальнейший приток конкурентов на рынок будет остановлен. Например, в производстве полупроводников покупателям необходимо несколько источников поставок, поэтому лицензирование в данной отрасли довольно распространено, а тщательный отбор среди потенциальных покупателей лицензий может иметь вполне благоприятный эффект. Компания Intel недавно сделала интересный ход, продав IBM и Commodore лицензии на производство микропроцессора модели 8088. В этом случае благодаря лицензиям покупатели в некотором смысле становятся конкурентами компании, но тем самым блокируется приток на рынки отрасли более опасных соперников.

Селективный подход в применении репрессивных мер. Компания должна применять жесткие репрессивные меры только против «плохих» конкурентов, в то время как «хорошие» конкуренты должны беспрепятственно выходить на рынок и завоевывать его необходимую долю. Всегда следует помнить, что выбор продуктов, которые компания выбрасывает на рынок отрасли, или завоевание компанией новых географических рынков затрагивает одних конкурентов в большей степени, чем других.

Селективный подход в ограничении притока новых конкурентов. Компания может меньше инвестировать в создание барьеров для выхода на рынок в тех секторах, где присутствие «хороших» конкурентов положительно скажется и на позиции самой компании. Но всегда имеется риск того, что незащищенные сегменты будут завоеваны «неправильным» конкурентом и станут плацдармом для развертывания его честолюбивой стратегии, а именно – стратегии последовательного завоевания рынка[83].

Создание коалиций с целью привлечения новых конкурентов. Компания может заключить контракт с потенциально «хорошим» конкурентом о поставках некоторого продукта ассортимента, чтобы этот продукт впоследствии продавался через дистрибьюторские каналы компании. Конкурент в данной ситуации получает возможность распространить свою деятельность и на другие сегменты – в частности те, где его присутствие для компании нежелательно. Другие формы коалиции, привлекающие на рынок «хороших» конкурентов, включают соглашения о поставках деталей и соглашения, в рамках которых товары поставщика будут продаваться под торговой маркой розничной компании. Оба типа соглашений способствуют снижению барьеров для выхода на рынок «хороших» конкурентов.

Ущерб, наносимый «хорошим» конкурентам в борьбе с плохими

Часто трудно вести атаку на «плохих» конкурентов без того, чтобы эта борьба никак не задевала «хороших». Например, увеличение объема рекламы, вывод на рынок новых продуктов, изменения политики гарантийного обслуживания – все эти меры, направленные на то, чтобы помешать работе «плохих» конкурентов, могут одновременно привести к сокращению доли рынка «хороших» конкурентов и даже поставить под угрозу их выживание в конкурентной борьбе. Ослабление «хороших» конкурентов, в свою очередь, угрожает прибыльности отрасли или способствует проникновению в отрасль новых конкурентов.

Поэтому очень важно вести оборонительные или наступательные кампании против «плохих» конкурентов таким образом, чтобы они минимально подрывали «хороших». Иногда это невозможно в силу того, что «плохой» конкурент серьезно угрожает тем сегментам, которые представляют для компании особый интерес. И тем не менее необходимо всегда искать баланс между защитой интересов компании (сюда относятся действия, направленные на сохранение позиций компании в конкуренции и достаточно жесткие ответные меры против выпадов «плохих» конкурентов), а также сохранением «хороших» конкурентов. Важно также, чтобы последние видели, что они не являются мишенью для ваших репрессивных действий, иначе они могут пересмотреть свои стратегические цели. Компания не должна также позволять своим «хорошим» противникам перейти в разряд «плохих»; необходимо принять все меры для того, чтобы «хорошие» конкуренты сохраняли свои стратегические установки.

Как превратить «плохих» конкурентов в «хороших»

Иногда «плохие» конкуренты могут стать «хорошими». В идеальном случае со стороны компании достаточно стоимостных сигналов, чтобы конкурент понял ложность своих стратегических посылок. Например, именно так компания Alcoa пыталась повлиять на слишком оптимистичные прогнозы своих конкурентов относительно спроса. В других случаях «плохой» конкурент просто со временем переходит в категорию «хороших»: увидев всю тщетность своих попыток реализовать определенную стратегию, «плохой» соперник в результате изменяет свои стратегические цели и установки в направлении, необходимом для компании.