Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Тот риск, на который идет компания, отказываясь от части своей рыночной доли в целях получения больших конкурентных преимуществ или улучшения структуры отрасли, может зависеть от разницы относительной мощи компании и ее конкурентов. Если разрыв между компанией и ее конкурентами велик, тогда потеря части рынка, скорее всего, не введет конкурентов (или потенциальных участников) в искушение нарушить сложившееся в отрасли равновесие и отвоевать еще бóльшую часть рынка. Риск при отказе от рыночной доли может также зависеть от того, насколько компания действительно обладает всеми необходимыми возможностями для жесткого отпора конкурентам. Так, компания, известная своей непримиримостью к конкурентам, идет на меньший риск. И наконец, риск, возникающий при отказе компании от части рынка, также зависит от того, может ли компания сдать свои позиции так, чтобы другим компаниям (и потенциальным конкурентам в частности) это показалось естественным ходом, а не признаком слабости.

Поддержание стабильности в отрасли

Для поддержания равновесия в отрасли необходимы постоянное внимание и усилия компании, даже если все конкуренты компании – «хорошие». Ведь обстоятельства работы конкурентов и их цели в любой момент могут измениться. Например, конкурент, в течение многих лет занимавший относительно прибыльное второе место в отрасли, решит, что он достоин большего. Изменения в деятельности конкурента – это, к примеру, переход подразделения к другой корпорации или смена высшего руководства; все это ведет к изменениям предпосылок и целей компании. Например, когда компания Emerson Electric купила Beaird-Poulan, регионального производителя цепных пил, амбиции последней резко возросли. Изменения в структуре отрасли также часто требуют, чтобы конкурент добивался увеличения доли рынка в долгосрочной перспективе, – только так он может сохранить свою жизнеспособность. Даже «хороший» конкурент может сделать такой шаг, который разрушит всю структуру отрасли, если его загнать в угол.

Все вышесказанное предполагает, что компания должна постоянно прилагать усилия к тому, чтобы оказывать влияние на ожидания и предпосылки своих конкурентов. Для этого могут потребоваться периодические активные действия для доказательства своего превосходства, достаточно агрессивные стоимостные сигналы и вкладывание денег в создание барьеров для выхода с рынка. Цель всех этих действий состоит в том, чтобы конкуренты не переоценивали свои возможности и не думали, что компанию не волнует структура отрасли. Хорошим примером в этом отношении является компания Procter & Gamble: она активно управляет ожиданиями конкурентов, внося регулярные изменения в ассортимент продукции и постоянно производя инвестиции в маркетинг. Компания, которая почивает на лаврах на глазах у своих конкурентов, тем самым подкладывает самой себе бомбу замедленного действия, и в какой-то момент взрыв прогремит: стабильная и прибыльная отрасль превратится в поле битвы за долю рынка.

Ошибки в отборе конкурентов

Принципы отбора конкурентов соблюдаются не всегда. Самыми распространенными являются следующие ошибки.

Неумение различить «плохих» и «хороших» конкурентов. Многие компании не понимают, кто из конкурентов является «хорошим», а кто – «плохим». В результате они атакуют всех подряд или, что гораздо хуже, нападают на «хороших», не трогая «плохих». Этим наносится серьезный ущерб структуре отрасли. В качестве типичного примера можно привести одного из производителей специальной резины; эта компания рассматривала другого производителя аналогичной продукции как своего смертельного врага и предпринимала соответствующие действия. И это неудивительно, так как доли рынка, которыми обладала каждая компания, были примерно одинаковы по объему, что неминуемо обращало внимание конкурентов друг на друга. На самом деле тот конкурент был практически идеальным – он всеми силами старался уклониться от схватки. Настоящими врагами компании по производству специальной резины были подразделения компаний – производителей шин, которые выпускали тот же продукт: они использовали рынок специальной резины как свалку для излишков производства. Нанося вред «хорошему» конкуренту, этот производитель специальной резины на самом деле помогал другим производителям шин утвердиться в отрасли специальной резины и подорвать ее прибыльность.

Это очень распространенное поведение руководства: рассматривать конкурента, который обладает примерно той же долей рынка или использует похожую стратегию, как главного врага. Именно на таких конкурентов чаще всего нападают, тогда как на других практически не обращают внимания. На самом деле такой конкурент чаще всего является «хорошим», и реальная угроза исходит не от него.