Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Конкурентная ситуация в индустрии рентгеновских компьютерных томографов демонстрирует, как последователь, понимающий выгоды от присутствия «хорошего» лидера в отрасли, может правильно ими воспользоваться. Израильская компания Elscint является на рынке отрасли второй или третьей. Лидер отрасли – компания GE, и Elscint публично заявила о своем нежелании занимать позицию лидера. Elscint рассматривает GE как «хорошего» и необходимого для нее лидера: GE поддерживает в отрасли высокие цены, продукты GE являются дифференцированными благодаря уровню технического обслуживания и репутации компании, кроме того, GE активно вкладывала деньги в развитие рынка и информированность покупателей. Другим примером «хорошего» лидера отрасли является компания Coca-Cola. Эта компания избегает конкуренции в области цен и не принимает жестких мер против действий своих последователей. Вместо этого компания предпочитает брать курс на политическое урегулирование. Последователи компании Coca-Cola – Pepsi Cola, Dr Pepper, SevenUp – уже много лет прибыльно работают на рынке в качестве последователей. Однако в последнее время действия компании Coke носят все более агрессивный характер – возможно, это связано с тем, что Pepsi переоценила свои силы и решила отвоевать у компании слишком большую долю рынка, а также с тем, что в компании Coke сменилось высшее руководство. Действия компании Pepsi, очевидно спровоцировавшие фирму Coke на агрессивное поведение, являются примером ошибочных поступков по отношению к «хорошим» конкурентам, и об этом я еще буду говорить в дальнейшем.

Если конкуренты компании без сомнения являются «плохими», конкуренция в отрасли может сложиться неудачно даже для компаний, обладающих значительными конкурентными преимуществами. Например, у компании Ralston-Purina, производителя грибов, имелись некоторые потенциальные преимущества, но в отрасли ей противостояли многочисленные семейные предприятия с низкими нормами прибыльности, равно как и импортные продукты из Тайваня и Китая. Компании пришлось в итоге покинуть отрасль.

Как влиять на позицию конкурентов

Поскольку присутствие «хороших» конкурентов обещает компании определенные выгоды, желательно, чтобы компания нападала только на некоторых из своих конкурентов, но не на всех. Кроме того, компания должна привлекать в отрасль таких новых конкурентов, которые удовлетворяли бы критериям «хороших». Поскольку желательно, чтобы в начале развития отрасли на рынке работало много компаний, а по мере перехода к зрелости их количество сокращалось, имеет смысл на первоначальных этапах привлекать таких конкурентов, про которых известно, что в долгосрочной перспективе успеха они не добьются. Но все это не означает, что компания должна чувствовать свое превосходство над конкурентами или, наоборот, не должна активно стремиться к получению и упрочению конкурентных преимуществ. Просто принципы отбора конкурентов предполагают, что компания использует более дифференцированный подход к конкурентам, чем до сих пор было принято.

То, с кем компании придется конкурировать, определяется рядом факторов, причем действие большинства из них неподвластно контролю со стороны компании. Как будет подробно показано в главе 14, состав тех, кто выходит на рынки, в значительной степени случаен, и, если среди них окажутся «хорошие» конкуренты – это счастливая случайность: просто определенная компания решила, что в данный момент она обладает достаточными ресурсами для выхода на рынки новой отрасли, которая кажется вполне прибыльной. Но когда несколько конкурентов уже начали завоевывать рынки отрасли, другим потенциальным конкурентам отрасль не будет казаться столь привлекательной, особенно если те, кто вышли на рынок раньше, успеют завоевать доверие покупателей. Если компания может повлиять на то, кто придет на рынки ее отрасли первым, тогда вся схема притока новых конкурентов в отрасль может измениться.

Отбор конкурентов имеет своей целью влияние не только на схему притока новых участников, но и на то, кто из конкурентов получит долю рынка, необходимую для выживания, и в каких сегментах вновь прибывшие будут конкурировать[82]. В большинстве отраслей можно использовать следующие тактические приемы отбора конкурентов.