Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Та часть рынка, которая не контролируется лидером, должна быть поделена между последователями; это лучше, чем если бы вся она отошла к кому-нибудь одному из последователей. Если доля рынка будет поделена, конкуренты-последователи окажутся в ситуации, когда они вынуждены противостоять друг другу; при такой диспозиции они не будут «заглядываться» на позиции лидера. Если последователи придерживаются разных стратегий специализации, это даже лучше, чем если бы они вели лобовую атаку друг на друга. Также необходимо, чтобы последователи имели необходимые для выживания на рынке ресурсы и представляли надежную защиту от притока новых конкурентов; раздробленность последователей ведет к неизбежному появлению новых конкурентов на рынке.

Поддержание жизнеспособности конкурентов

Компания должна уделять пристальное внимание здоровью своих «хороших» конкурентов. «Хорошие» конкуренты не могут выполнять свои функции, если у них нет достаточных ресурсов для выживания в условиях конкуренции. В состоянии безысходности даже «хороший» конкурент будет угрожать позиции компании и структуре отрасли. Доведенные до отчаяния конкуренты нарушают принятые в отрасли конвенции взаимной выгоды и идут на такие действия, которые подрывают структуру и имидж отрасли. Они также склонны искать спасения в приобретении их какой-нибудь корпорации, что с большой вероятностью приводит в отрасль сильного нового игрока. Наконец, руководство таких «безысходных» компаний часто меняется. А новое руководство вполне может сделать «плохого» конкурента из недавнего «хорошего».

Рыночная конъюнктура, необходимая для жизнеспособности конкурента, различается в зависимости от отрасли и характера барьеров вхождения и мобильности. В производстве безалкогольных напитков компании достаточно получить в свое распоряжение 5 % рынка; в производстве замороженных полуфабрикатов эта цифра составит чуть больше 10 %. Компания должна знать, какой объем рынка требуется ее «хорошим» конкурентам для поддержания жизнеспособности и как ситуация может измениться в ходе структурной эволюции отрасли. Компания не должна препятствовать успеху своих «хороших» конкурентов; в этом случае они будут постоянно воспроизводить свою стратегию, а не менять ее каждый раз в силу новых проблем.

Движение к идеальному соотношению конкурентов в отрасли

Соображения, изложенные в предыдущих разделах, позволяют понять, каким должно быть в идеале соотношение конкурентов. Чтобы решить, стоит ли двигаться в направлении идеала, компания должна вычислить затраты, необходимые для продвижения на ту или иную рыночную позицию, или, наоборот, затраты на то, чтобы постепенно сдавать эту позицию. Отказ от доли рынка может иметь дестабилизирующий эффект, поскольку это соблазняет конкурентов завладеть еще более значительной долей; с другой стороны, это может стать сигналом к действию для потенциальных конкурентов.

Увеличение доли рынка требуется не только для повышения объемов продаж, но и, как мы видели, для улучшения структуры отрасли: так достигается более стабильная конфигурация конкурентов. Затраты на увеличение доли рынка зависят от того, кто из конкурентов теряет часть своих рынков. Особенно важны в этом плане цели и возможности конкурента, теряющего свои рынки, а также наличие в его секторах барьеров для сокращения рынка. Установки такого конкурента, его приверженность бизнесу, значение, придаваемое им той доле рынка, которую у него собираются отнять, – все это надо тщательно проанализировать. Именно возможности конкурента влияют на уровень затрат, необходимых для того, чтобы переманить часть его покупателей.

Барьеры для сокращения рынка – это меры, препятствующие уменьшению удельного веса компании в обороте рынка отрасли (но не уходу компании с рынка). Они аналогичны барьерам для выхода с рынка и будут тем выше, чем выше фиксированные издержки: это своего рода наказание за сокращение объема производства на существующих производственных предприятиях. Там, где у конкурентов в отрасли высокие ставки, установка на завоевание существенной доли рынка и высокие барьеры для сокращения рынка, скорее всего, завоевание дополнительных рынков обойдется недешево, хотя само по себе это и не плохо. В таких отраслях движение по направлению к желаемым показателям удельного веса компании в обороте рынка должно быть медленным, и по мере движения стоит пользоваться возможностями, предоставляемыми ходом развития отрасли.