Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Критерии «хорошего» конкурента также помогают понять, что такое «хороший» лидер отрасли, с точки зрения его последователей. Если компания не может выбраться в лидеры той отрасли, в которой она работает, ее успех будет в значительной степени зависеть от выбора отраслей с «хорошими» лидерами. С точки зрения последователя, самым важным качеством «хорошего» лидера является то, что его цели и стратегия создают «прикрытие», в тени которого последователь может существовать успешно и прибыльно. Например, если цель лидера – получить высокую прибыль на инвестированный капитал, если он заботится о здоровье отрасли, если его стратегия основана на дифференциации, но при этом он не намерен обслуживать определенные сегменты, не имея определенных к этому стимулов, такой лидер предоставляет своим последователям возможность прибыльно работать в достаточно стабильной обстановке в рамках отрасли. И наоборот, лидер, не способный понять потребности своих последователей и вполне удовлетворенный низкими прибылями, лидер, чья стратегия в ходе реализации разрушает структуру отрасли, скорее всего, не создаст благоприятной атмосферы для своих последователей. Например, если стратегия лидера состоит в том, чтобы достичь эффекта кривой обучения, снижая цены в отрасли, где покупатели обладают существенной рыночной властью и чувствительны к ценам, такой лидер разрушит отрасль и не даст работать в ней своим последователям (и в конце концов потерпит неудачу сам).

Как распознать «хороших» конкурентов

Чтобы понять, кто из конкурентов является «хорошим», необходим полный анализ деятельности каждого конкурента. Цели конкурента, его посылки, стратегия и возможности – все играет роль в определении статуса конкурента по отношению к какой-либо компании[81]. И поскольку ни один из конкурентов никогда не будет полностью соответствовать всем критериям «хорошего» или «плохого», необходимо решить, насколько важна каждая из характеристик «хорошего» конкурента по отношению к нежелательным характеристикам того же конкурента, то есть характеристик, способствующих ухудшению структуры отрасли и подрывающих позицию компании.

Для того чтобы проиллюстрировать процесс оценки характеристик конкурента для получения итогового статуса как «хорошего», «плохого» или нейтрального, приведем несколько примеров. В компьютерной индустрии компания Cray Research является «хорошим» конкурентом для IBM в отличие от Fujitsu – последняя принадлежит к разряду «плохих» конкурентов. Cray – жизнеспособный противник, который играет по принятым в отрасли правилам, работает в специализированном сегменте отрасли, не переоценивает своих сил и даже не пытается атаковать IBM. Наоборот, у компании Fujitsu высокие ставки: она надеется обойти IBM, у нее низкие стандарты уровня прибыльности на тех рынках, которые компания пытается занять, а ее стратегия отрицательно влияет на структуру отрасли, подрывая основания для дифференциации.

В производстве копировальных аппаратов Kodak является относительно «хорошим» конкурентом для компании Xerox. Kodak концентрирует усилия в той части рынка, где требуется массовое производство, при этом компания делает особый акцент на качестве и уровне технического обслуживания. И хотя компания Kodak отобрала у фирмы Xerox некоторые прибыльные секторы рынка, Kodak играет по тем же правилам, что и Xerox, при этом у первой высокие нормы окупаемости. Таким образом, деятельность фирмы Kodak способствует тому, чтобы компания Xerox также повышала уровень качества своей продукции. Более того, Kodak не рассматривает производство копировальных аппаратов как ступень реализации особой стратегии по внедрению средств автоматизации работы офиса; такая стратегия оправдывала бы низкие прибыли, но Kodak рассматривает производство копировальных аппаратов как прибыльный бизнес сам по себе.

В химической промышленности и производстве удобрений, наоборот, нефтяные компании оказались «плохими» конкурентами. У них были огромные средства для инвестиций, и они искали выход на крупные рынки с тем, чтобы завоевать значительную долю таких рынков; благодаря этим завоеваниям их финансовые отчеты о доходности выглядели весьма впечатляюще. Вместо того чтобы уделять особое внимание исследованиям и разработкам, а также повышению уровня обслуживания покупателей, большинство нефтяных компаний конкурировали в области цен, что способствовало превращению большей части продукции в отраслях, в которых они работали, в товары широкого потребления. Они также не отличались проницательностью в вопросах прогнозирования: эти компании строили крупные заводы в периоды наивысшей активности, вместо того, чтобы приобретать производственные центры в моменты спада. Этим они создали или обострили проблемы, связанные с избытком производственных мощностей.