Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Руководитель-интроверт. Этот тип руководителя обычно отвечает за небольшие команды, работающие над одним-единственным продуктом или над одной-единственной технологией. Взгляд руководителя-интроверта сфокусирован на его команде и на его продукте. Им известно, что в компании существуют и другие вещи, однако они не склонны к кросс-функциональности, если у их команды нет взаимозависимостей с какой-либо внешней командой.

Руководители-интроверты — это чаще всего молодые руководители, однако так бывает не всегда. Некоторые очень опытные руководители тоже предпочитают идти комфортным путем интроверта, потому что они хотят быть ближе к своей команде и к коду.

Всеобъемлющий руководитель. Традиционно, всеобъемлющие руководители образуют менеджерский состав среднего звена. Если взгляд руководителя-интроверта направлен вниз на его команду, то взгляд всеобъемлющего руководителя устремлен вдоль всей организации. Чаще всего это руководители руководителей, которые отвечают за множество продуктов и множество команд.

Основная задача всеобъемлющего руководителя — выяснить, что, черт возьми, происходит повсюду в организации. Это важно для них, потому что они (как вы узнаете через несколько мгновений) на самом деле руководят вашей компанией. Именно поэтому их никогда не бывает в офисе, они бегают повсюду и везде собирают информацию. Из-за этого постоянного сбора информации создается впечатление, что они разрываются на части. На самом деле так оно и есть. Слышите, как жужжит информация, непрерывно курсирующая по вашей среднеразмерной компании? Быть постоянно погруженным в этот информационный поток — работа на полную ставку.

Постойте! А разве этот всеобъемлющий руководитель не должен вскоре выпустить продукт? Нет! У него множество продуктов! Поэтому он нанял на работу настоящую рок-звезду — руководителя-интроверта, который разработает продукт согласно требованиям спецификации и выпустит его в срок, а он сам в это время может сосредоточить свое внимание на том, что станет выпускать в будущем и кого ему для этого необходимо нанять.

Руководитель-экстраверт. Это руководители высшего звена: вице-президенты, генеральные директора и т.п. Самое главное ложное представление о руководителях-экстравертах — это то, чем они занимаются. Вам кажется, что их приоритет номер один — это компания. Неверно! Благополучие компании — это зона ответственности всеобъемлющих руководителей. Всеобъемлющие руководители — это люди, которые проводят все свое рабочее время, разнюхивая по коридорам, проводя внутреннюю разведывательную деятельность и создавая империи из талантливых интровертов.

Взгляд руководителей-экстравертов сосредоточен на внешнем мире. Их интересует общественное восприятие компании, ее отношения с заказчиками, с финансовым сообществом и со всем окружающим миром. Именно поэтому они так редко бывают в главном офисе. Они постоянно отсутствуют, потому что они должны рассказывать окружающему миру о том, какую великолепную работу делают всеобъемлющие руководители и руководители-интроверты в их компании. Я не хочу сказать, что руководителей-экстравертов не интересует ежедневная корпоративная чепуха, происходящая внутри компании. Она их тоже интересует, но они, так же как и всеобъемлющие руководители, наняли группу настоящих рок-звезд — всеобъемлющих руководителей, чтобы те руководили компанией. Загвоздка в том, что, несмотря на то что руководить компанией на ежедневной основе — не их работа, они несут за нее ответственность. Трудная работенка!

Путаница в повестках дня

Все эти должности могут еще сильнее вас запутать, если вы вдруг обнаружите, что один руководитель может иметь два названия должности. Во-первых, это будет титул, которым он наградил себя сам. Во-вторых, это будет то, как его воспринимают остальные сотрудники организации. В здоровой компании эти роли должны совпадать, однако большинство организаций нельзя назвать здоровыми.

Пример: вы работаете на руководителя, который воображает себя всеобъемлющим, в то время как организация застолбила его как интроверта. Это означает, что он целыми днями прочесывает коридоры вашей организации в поисках стратегических преимуществ, тогда как, на самом деле, должен сосредоточить всё свое внимание на вас — на своем старшем инженере, который объявляет ему, причем довольно громко: «У нас нет никаких шансов на то, чтобы выпустить продукт в срок!» Моя первая мысль в связи с этим такова: для вас это одновременно может быть как возможностью развития, так и проблемой. Проблема тут заключается в том, что ваш руководитель не обращает никакого внимания на свою основную работу, а возможность для вашего развития состоит в том, что вы это делаете за него.