Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Будучи как линейным сотрудником, так и руководителем, вы взаимодействуете с двумя типами населения: с теми, с кем вы работаете, и с теми, на кого вы работаете. Диалоги с этими двумя типами очень отличаются друг от друга. Когда вы разговариваете с коллегами, вы говорите «Правду». Вы говорите Правду, потому что каждый из вас ведет ближний бой в своей собственной траншее, и что хорошего в том, чтобы говорить неПравду?

Когда вы говорите с руководителями, вы говорите о своей «Стезе». Стезя включает в себя вещи, которые мы должны делать, чтобы достичь корпоративного просветления. «Воистину! Я должен переписать эту специ­фикацию, это будет доброе дело!» или «Истинно говорю вам! Я буду работать в выходные!» Стезя — это то, как вы коммуницируете со своим руководителем. У этих диалогов будет совсем другое содержание и совсем другой тон, и если вы считаете, что у вас самый худший руководитель в мире, значит, вы неправильно с ним общаетесь.

Чтобы понять, как нужно разговаривать со своим руководителем, вы должны выяснить, как он (или она) собирает информацию и какова вероятность того, что он (или она) собирает ее либо органически, либо механически.

Зуд

Ваша первостепенная задача — выяснить, с кем вы имеете дело: с органиком или с механиком. Для этого вы должны представить себе какую-нибудь проблему как очень серьезный зуд. Итак, это не просто зуд! Это очень серьезный зуд. Почесать зудящее место — значит хорошенько потрудиться. Вот внутренний диалог механика и внутренний диалог органика в момент, когда они начинают чесать зудящее место:

Механик: «Зуд. Так-так! Этот зуд кажется мне очень знакомым. На самом деле я уже чесал точно такое же зудящее место в январе 2001-го. Сначала дайте мне покопаться в своих записях по поводу того зуда. Великолепно! Нам понадобится матрица. По вертикали у нас будут стоять задачи, которые, как я считаю, соответствуют разным сценариям чесания зуда, а в вертикальной колонке мы будем измерять прогресс по каждому из сценариев. Окей. Теперь нам нужно организовать совещание, чтобы сформировать организационный комитет…»

Органик: «Вау! Это же зуд! Гммммммм… Так, это фигово! Эй, Фрэнк, у нас тут зуд… Что думаешь? О да! Я думаю точно так же. Знаешь, этот зуд кажется мне каким-то знакомым… Наверное, мне стоит хорошенько подумать об этом, когда я поеду домой. Но сначала… Где Мэри? Она знает о зуде всё. Клянусь тебе, она подскажет нам пару неплохих идей… Интересно, что выдаст Гугл, если я задам в поиске “зуд”… Эй! А ведь это мысль…»

Механики двигаются вперед методически. Они собирают информацию тщательно и структурированно и сохраняют данные так, чтобы потом их можно было легко найти. Они спокойно ведут наблюдение, они часто повторяют одно и то же, они комфортны и предсказуемы, а еще они чертовски раздражают органиков.

Органики движутся сразу во всех направлениях. Они обычно громко разговаривают и любят шутить. Они задают вопросы, которые могут показаться бессмысленными. Когда они с вами разговаривают, то они наклоняются к вам всем телом. Если органик столкнулся с ужасной ситуацией, то вы можете подумать, что он — псих, потому что он по-прежнему продолжает улыбаться.

Немалая часть межличностных конфликтов на работе протекает по следующему сценарию:

Органик и механик сидят за столом напротив друг друга, смотрят друг на друга в упор и думают:

Механик: «Этот парень — ходячий хаос!»

Органик: «Этот парень ужасно зажатый!»

Они оба правы, потому что они оба нарушают правила приличия друг друга. Если вы это понимаете, значит, проблема уже наполовину решена. Остается только выяснить, как (черт возьми!) им общаться друг с другом, а это самая трудная часть решения проблемы.

Моя прошлая работа. Четыре года назад. Генеральный директор нанял меня директором по разработке софта, однако он продолжал искать вице-президента по разработке софта. Попутно замечу, что это очень плохое карьерное решение — устраиваться на работу, не зная, кому ты будешь подчиняться. Тридцатиминутное собеседование с вашим будущим руководителем — это критический момент, во многом определяющий, стоит ли вам принимать это предложение или нет. И вот почему…

Через несколько месяцев появился вице-президент по разработке софта. Он казался гениальным парнем. У него был неплохой технический бэкграунд… На мой взгляд, он был слишком тихим, но зато я был громким, поэтому мы вполне могли бы уравновешивать друг друга, ведь так? Наступил наш первый тет-а-тет. Я схватил свой большой черный блокнот и плюхнулся в кресло в его кабинете. И бабах! Гребаный микроменеджмент!