Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

2. спросить его: «Тебе скучно?» Даже если у вас нет никаких подозрений, это всё равно хороший вопрос, который нужно периодически задавать членам своей команды. Когда я его задаю, то смотрю человеку прямо в глаза, и если он, отвечая, не смотрит мне в лицо, я продолжаю копать, пока он не посмотрит мне в глаза. Помните: ваша цель — выявить скуку до того, как они сами ее осознают, поэтому простой вопрос может стать внутренним импульсом, который нужен человеку, чтобы угадать ранние признаки скуки в себе.

3. Они рассказывают, а вы слушаете. Вы думаете, что тот, кто зашел в ваш офис, чтобы сказать, что ему скучно, начнет бить в набат. Нет, он расскажет вам о своей скуке очень спокойно, в тот момент, когда вы меньше всего этого ожидаете. Он скажет вам об этом между делом во время вашего тет-а-тета и не будет использовать слово «скучно». Он скажет что-нибудь безобидное, например: «…и я не знаю, что мне делать дальше», но уже через несколько мгновений вы забудете эту самую важную вещь из всего, что он вам сегодня сказал, потому что ваши мысли уже заняты следующим совеща­нием.

Когда я рефлексирую по поводу досадных увольнений людей, которыми я руководил, ретроспективный взгляд позволяет мне определить момент, когда в них что-то изменилось. Неважно, было ли это еле различимое изменение или откровенная декларация скуки, главное, что это был явный признак того, что работа больше их не интересовала. Но я игнорировал эти свои наблюдения. Я считал их несущественными. У него просто был плохой день. Я думал, что всё исправится само собой. В действительности скука — это семя. Семя «Мне скучно!» укореняется и превращается сначала в «Мне скучно! Почему никому до этого нет дела?», затем вырастает в «Мне скучно! Я сказал об этом своему боссу, но он… ничего не сделал!» и в итоге расцветает как «Я не хочу работать там, где никому нет дела до того, что мне скучно!»

Я сравниваю скуку с часами. Каждую секунду, когда кто-нибудь из членов моей команды чувствует скуку, часы отсчитывают одну секунду. После определенного количества таких секунд, которое зависит от конкретного человека, они вдруг смотрят на часы, удивленно всплескивают руками и увольняются.

План действий «Скука»

Скучает кто-то или нет, вы всегда должны иметь в своей голове ответы на два вопроса о каждом человеке в вашей команде, а именно:

1. К чему он стремится?

2. Что вы в данный момент делаете для того, чтобы он этого достиг?

Ответы на эти вопросы должны звучать в вашей голове примерно так:

• Фрэнсис хочет стать старшим инженером, и мы помогаем ему в этом, расширяя его зону ответственности.

• Рональд хочет основать свою собственную компанию, я тоже делаю все возможное, чтобы помочь ему. Я приглашаю его на различные совещания, где он может увидеть всю кухню изнутри.

• Брук без понятия, чего она хочет, поэтому я буду кидать ей крученые мячи до тех пор, пока она не добьется в чем-нибудь экстраординарных успехов.

Если вы знаете ответы на эти два вопроса, то все остальное становится легко и просто. Если у вас нет этих ответов, то вы должны начать добывать эту информацию. Вы можете делать это следующим образом.

Поставьте перед ними интересную проблему

Прямо сейчас мысленно пройдитесь по всем членам своей команды и назовите мне проект, над которым каждый из них работает и от которого у них ветер в парусах. Это не обязательно должен быть их главный проект, это должна быть просто часть их рабочих обязанностей, от которых у них загораются глаза, лишь только они начинают о них говорить. Если их глаза не загораются, если у них нет проекта, который мог бы заставить их говорить бесконечно, тогда вы должны…

...позволить им экспериментировать

Позвольте им увлечься чем-нибудь. Позвольте им утолить свою жажду. Если у вас нет проекта, который мог бы их привлечь, то вы можете выделить время, чтобы они могли изучить то, чем бы им хотелось увлечься. Я гарантирую вам, что это изучение обязательно будет каким-нибудь образом связано с работой, над которой они безумно хотят «похимичить». Обычно у подобных сумасшедших попыток увлечься чем-нибудь нет очевидного оправдания в профессиональной жизни. Лично я оправдываю их так: процесс изучения так же ценен, как и процесс создания нового.

Изучение трудно оправдать, потому что его трудно измерить. Когда изу­чение заканчивается, у вас часто нет ничего, что вы бы могли представить вашему менеджеру проекта для объяснения или оправдания потраченного времени. Вот что вы должны ему сказать: «Моя работа состоит не только в том, чтобы создавать продукт. Помимо этого, я создаю людей».

Помните, что принимать удар на себя ради команды они могут только в течение определенного времени