Читаем Как убеждать людей. Скрытые психологические стратегии, позволяющие влиять, убеждать и добиваться своего без манипуляций полностью

Что это значит? Во-первых, нужно обдумать, какой контекст вы хотите создать. Образ человека, намного более знающего и информированного, чем остальные. Если вы стремитесь кого-то в чем-то убедить, то значит, вы сами уверены в гениальности этой идеи и опираетесь на опыт и знания. Никакие обсуждения не нужны, потому что вы оперируете фактами, а другие люди – неизученными, необоснованными данными, с множеством пробелов и недостатков, на которые вы обязательно укажете.

Просто они не понимают всех нюансов и тонкостей!

В основном вы создаете персону/характер/роль, согласно которой вы безусловно правы благодаря особым знаниям. Вы не столько убеждаете, сколько обучаете и просвещаете людей относительно выбора, который стоит перед ними, и, естественно, подводите их к единственному верному решению – тому, которое предпочитаете вы.

Самый важный момент: когда вы контролируете контекст, вы контролируете реальность. Особенно, когда сталкиваетесь с сомнениями и критикой. Вы ведете людей из пустыни в оазис, потому что знаете больше, чем они. Вы выразите удивление, отвращение и раздражение по поводу того, что вынуждены выслушивать нападки, недостойные вашего внимания.

Отвергайте критику, не обращайте на нее внимания, ведите себя так, будто только безумец может такое говорить. К примеру, как вы отреагируете, если на основе статьи из National Enquirer кто-то станет доказывать, что собаки такие же умные, как люди? Вот именно в таком ключе и нужно контролировать контекст.

Недостатки этого подхода очевидны. Вы рискуете показаться самодовольным и высокомерным кретином. Однако если использовать правильные тон и подачу, можно произвести впечатление человека, который желает людям самого хорошего, который стремится изменить к лучшему их действительность.

<p>Полная тишина</p>

Странные вещи происходят, когда вы намеренно создаете паузы в разговоре. Возникает напряжение, а напряжение – то, чего люди стремятся избежать.

Поэтому, если вы делаете паузу, ваш собеседник постарается заполнить ее. Это можно использовать в целях убеждения, если молчать после реплики собеседника.

Например:

Вы: «Думаю, это максимальная зарплата, которую мы можем вам предложить».

Он: «Вообще-то я считаю, мой опыт работы дает мне право претендовать на более высокую должность».

Вы: [молчание и зрительный контакт].

Представляете, что почувствует ваш собеседник? Намеренная абсолютная тишина говорит: «Да неужели?» – самым скептическим и сомневающимся тоном.

Когда вы молчите в ответ на аргумент или мнение собеседника, ему хочется разрядить это напряжение, заполнив паузу. И когда он это делает, он почти всегда пытается объяснить и оправдать свою позицию. Он даст вам дополнительную информацию и, по сути, начнет обсуждать этот вопрос с самим собой, потому что вы выразили сомнения, хоть и не озвучили их.

Итак, продолжим диалог.

Вы: «Думаю, это максимальная зарплата, которую мы можем вам предложить».

Он: «Вообще-то я считаю, мой опыт работы дает мне право претендовать на более высокую должность».

Вы: [молчание и зрительный контакт].

Он: «Что ж… Может, действительно имеет смысл начать с малого. Я ведь прекрасно понимаю, что у меня намного меньше опыта, чем у других сотрудников, которые занимают эту должность…»

Когда вы молчите, люди спешат заполнить тишину. Вы получите больше информации, чем если зададите прямые вопросы. Если бы вы задали прямые вопросы, то услышали бы отрепетированные ответы, призванные представить человека с лучшей стороны. А когда вы молчите, то вынуждаете человека реагировать эмоционально, чтобы избежать неловкости, а к этому мало кто готовится заранее.

<p>Высшие понятия</p>

В своей книге 1953 года «Этика риторики» Ричард Уивер ввел такие понятия, как «Божественные выражения» и «Дьявольские выражения».

Первая группа – те фразы, которые нужно использовать, и концепции, с которыми вы хотите ассоциироваться. А вторая группа, соответственно, – те фразы, которых вы стремитесь избегать или не применять к своим оппонентам. По сути, божественные выражения – общие ценности, которые вам следует демонстрировать, а дьявольские выражения – убийственны для вашей репутации.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес