Как создать успешный бизнес

Одна из таких закономерностей выглядит как в игре в испорченный телефон. Руководитель передает свою идею начальнику отдела, а тот пересказывает ее подчиненному. У каждого есть свое воображение, которое преобразует слова в образы и картинки. Одно и то же слово у каждого человека порождает свой индивидуальный образ. Начальник отдела, пересказывая свой образ подчиненному, вызывает у него его личную картинку, и она никак не может быть равной картинке шефа.

Да, лучше давать указание в письменном виде, но тогда у каждого читающего опять будет возникать перед глазами своя картинка, поэтому ошибка неизбежна.

Что бы мы ни придумывали в коллективе, особенно в большом, всегда с неизбежностью происходят инциденты. Никто не ведет их учет, обычно возникающие нештатные ситуации решают по мере поступления. Но проблема проблеме рознь. Бывают масштабные, затрагивающие несколько отделов, выходящие за пределы фирмы происшествия, созданные по вине членов коллектива, или из-за непонимания между клиентом и сотрудником внутри отдела, или вызванные переставшим вдруг работать оборудованием и т. д.

Если ничего не делать с этой эпидемией, то проблемы будут происходить в любое время и порой совсем некстати. При этом они могут быть не совсем затратными, а могут стать достаточно затратоемкими. Что же делать?

Я нашел простой, но эффективный способ решения этой проблемы. За два года его применения у меня на фирме практически исчезли сложные и затратные инциденты. Они периодически возникают, но убрать их полностью невозможно, а вот свести к минимуму вполне удалось.

Метод заключается в следующем. IT-администратор организовал на общем сервере компании папку с инцидентами и разбил ее на разделы по отделам. При возникновении инцидента начальники отделов теперь обязаны немедленно заполнить свою подпапку сведениями о происшествии (кто совершил оплошность, когда, полная информация об этом), а по мере разрешения проблемы дополнить ее заключительными данными. Вход в эту папку ограничен и доступен только начальникам отделов и руководству фирмы, чтобы никто не мог что-то изменить в свою пользу или скрыть неприятные для него факты.

Понятно, что несложная конфликтная ситуация обычно разрешается управленческими решениями сразу и без проволочек, но раз в две недели все собираются и обсуждают детали инцидентов, какие меры были приняты, какие причины привели к происшествию, что нужно сделать, чтобы не допустить подобного в дальнейшем. В протоколе записывается план срочных мер и отмечается ответственный за исполнение решения собрания.

Таким образом, в самом начале были отрегулированы и пересмотрены, где нужно, функциональные и технологические инструкции, проведены курсы с персоналом на темы, вызывающие двоякое толкование каких-то положений руководящих документов. Коллектив, освобожденный от недопонимания и двойного толкования спорных тем, вздохнул полной грудью, освободившись от былых субъективизма и неразберихи. Мелкие инциденты остались в ведении начальников отделов и на общее собрание больше не выносились.

В начальный период ввода в действие Положения об инцидентах коллектив компании боялся и скрывал их от руководства, предполагая последующие наказания, штрафы или что-то покрепче. Но в течение первого года никакие наказания не применялись. Просто имелось желание выявить слабые места на предприятии, причины возникновения ошибок, несовершенство руководящих инструкций, наметить тематику обучающих курсов и т. д.

При этом проведенный анализ показал следующие главные причины инцидентов:

• перегруженность некоторых руководителей, что потребовало ввести дополнительные должности;

• нестыковка технологических инструкций на пограничных участках между смежными отделами;

• неправильное, искаженное прочтение сотрудниками своих функциональных обязанностей;

• необходимость в дополнительном технологическом оборудовании.

Когда данные причины были устранены, исчезли большие инциденты. Высокие требования, предъявляемые головным офисом к качеству труда моей фирмы, ежедневный онлайн-мониторинг текущих показателей, ежегодный объемный аудит всей деятельности фирмы – все это потребовало ввести должность своего аудитора. Мировой стандарт, включающий в себя около 4000 показателей, теперь контролируется в моей компании, циклически сверяясь с ежедневными параметрами.