#Как это было у меня. 90-е

Мы остановили скупку векселей «Сиданко». Маслов получил указание вообще прекратить их выпуск. А все мы – и МФК, и «Онэксим» – пошли искать новые деньги, чтобы и дальше кредитовать «Сиданко».

Через год Потанин вернулся из правительства в банк, и крупнейшая международная компания British Petroleum (BP) выкупила у Онэксимбанка 10 % акций «Сиданко» за 600 миллионов долларов. Но ее финансовое состояние так и осталось плачевным, и через три года была начата процедура ее банкротства. В результате основные активы «Сиданко» достались ЮКОСу и ТНК. Сейчас это все принадлежит «Роснефти».

С Юлей Басовой мы так и не сдружились и продолжали относиться друг к другу холодно. А традиция назначать женщин начальниками кредитного департамента в Онэксимбанке, а затем и в Росбанке, кажется, так и осталась до сих пор.

Онэксимбанк – МФК (1996–1997 годы)

Первое отличие «Онэксима» от ТУБа, которое сразу бросилось мне в глаза, было в том, как банк вел свой бюджет. Денег в банке тратилось значительно больше, но и учет их был скрупулезнее, а сама система «бюджетирования» – гораздо более сложной и многоуровневой.

В ТУБе баланс банка выглядел довольно просто. Максимум он делился на подбалансы филиалов, которые просто математически можно было сложить в единое целое и узнать результат.

В «Онэксиме» все обстояло сложнее. Здесь появились понятия «профит-центров»[28] и «кост-аллокейшн»[29]. И все это к 1996 году было не просто автоматизировано и компьютеризировано, весь этот процесс уже поставили на поток. Никакие расходы не проходили без учета, все они попадали в какие-то таблицы и сводки, все суммировалось, учитывалось, а потом делилось по каким-то формулам и пропорциям между зарабатывающими подразделениями – «профит-центрами».

По сути, это была параллельная бухгалтерия, но все называли ее новым умным термином «управленческий учет». При таком подходе одновременно с балансом для регулятора, Центрального банка и налоговых инспекций велся еще один, совсем иной баланс доходов и расходов, по-настоящему отражающий всю суть совершаемых в банке операций. Только из него, из этих «параллельных» книг учета доходов и расходов и можно было узнать реальное состояние дел. Каждое подразделение имело доступ только к своей части «костов» и «профитов»; общую картину видели и понимали, наверное, только на самом верху… Прохоров и Потанин.

Нечто подобное, конечно, существовало и у нас в Тверьуниверсалбанке. Мы тоже вели параллельный учет, но он был очень примитивный, сделанный «на коленке». Я все время составлял этот параллельный баланс, чтобы выкинуть из официального учета все лишнее и запутывающее и оставить только суть. Но я вел его скорее для самого себя, для большей наглядности и делал это лишь спорадически. А в Онэксимбанке работал целый отлаженный бюрократический механизм.

Всякое действие и решение сопровождалось кучей внутренних писем с визами и резолюциями. В этом было что-то советское, уже устаревавшее, но придававшее процессу статус серьезности и солидности. На каждом письме стояло минимум три визы.

Вообще Онэксимбанк в то время воспринимался всеми, кто попадал в его систему, как большое министерство. В нем было много этажей управления и много народа, кто по этим этажам перемещался.

Кто научил этих молодых людей из «Онэксима» (а всем им было по тридцать – тридцать два) этим «министерским» премудростям? Я часто задавал себе тогда этот вопрос.

То ли объяснение заключалось в том, что Прохоров и все его однокашники происходили из семей столичных начальников, где все эти правила и привычки были давно заведены, то ли в том, что у них был старший товарищ – Потанин, ему в то время исполнилось тридцать пять. В любом случае уже тогда, в середине девяностых, им удалось создать идеальный банк-министерство.

Туда стремились многие – и даже не за деньгами. Туда рвались, чтобы делать карьеру.

Все были молоды, амбициозны, но уже и не мальчики, не студенты – а люди, набившие себе шишки в рыночных баталиях начала девяностых. Они шли и на топовые позиции, и на средний уровень. Прохоров тогда включал в команду многих.