Как Coca-Cola завоевала мир. 101 успешный кейс от брендов с мировым именем

Вывод: не все успешные бренды стали знаменитыми в одночасье. Даете ли вы своим новым брендам достаточно времени?

Примечание 1: Баттс использовал часть денег, чтобы купить ферму в северной части штата Нью-Йорк, где вырос, и в конце семидесятых создал вторую игру. Это тоже была игра в слова. Однако выбор названия показал, что как новатору ему стоит подучиться. Он назвал новое изобретение «Другая игра Альфреда».

Примечание 2: Баттс жил в Джексон-Хайтс, Нью-Йорк, когда изобрел Скрэббл. Теперь на 35-й авеню и 81-й улице в Джексон-Хайтсе есть специальный уличный знак, буквы на котором пронумерованы в соответствии с правилами Скрэббл – в память о нем.

Глава 35 Совершенно сказочно? Нет. Сказочно совершенно! – Как две ошибки привели к верному решению

Вы согласны признать, что ошиблись? Не единожды, а дважды? Достаточно ли вы храбры, чтобы обратиться к своим спонсорам – долларовым миллионерам – и сказать, что совершили ошибку?

К счастью для Джейсона Голдберга и Брэдфорда Шеллхаммера, они были такими. Еще более удачно, что их спонсоры были готовы не только выслушать, но и согласиться на изменения.

Джейсон и Брэдфорд объединились в 2010 году, чтобы создать компанию, которую назвали Fabulis. Их целью было создать социальную сеть для геев, но конкуренция со стороны таких соцсетей, как Facebook и Grindr, ограничивала возможности. Они быстро поняли, что на рынке некуда втиснуться.

Поэтому в декабре 2011 года эти двое решили изменить направление, и Fabulis стал Fab.com, сайтом специальных горячих предложений для геев. Их новой целью было стать «Групоном» для геев. Они получили $1,75 миллиона от First Round Capital, The Washington Post Company, Baroda Ventures и Zelkova Ventures, чтобы добавить к $1,25 миллиона, которые уже получили от бизнес-ангелов.

У Fab.com был довольно приемлемый старт: он набрал несколько тысяч клиентов и заработал десятки тысяч долларов дохода всего за двадцать дней продаж. Но амбициозному дуэту этого было недостаточно. В интервью для журнала Inc. в 2012 году они вспоминают: «Мы просто не видели, как это может стать масштабным бизнесом».

Внимательно изучив предварительные данные, они увидели, что менее 1 % самых продаваемых товаров были разработаны специально для геев и, по сути, более половины людей, совершавших покупки, не были геями; им просто нравился ассортимент продукции и скидки.

Они снова сели и на этот раз задали себе вопрос, который впоследствии стал вдохновением: «Если бы мы могли делать что угодно, что бы делали? Это было отличной задачей, и у нас было что-то вроде матрицы принятия решений, основанной на трех вопросах: первый. Что мы больше всего любим? Второй. В чем мы могли бы стать лучшими в мире? Третий. Можем ли мы сделать это на большом рынке, где есть большие возможности? И каждый раз ответ на эти вопросы сводился к дизайну, дизайну и еще раз дизайну», – пояснил Джейсон.

Уверенность ответа подтолкнула их к действию, и за этим последовали волнующие три недели: «Мы сократили число сотрудников здесь, в Нью-Йорке, с десяти до трех. Мы очень хотели сфокусироваться только на людях, которые собирались стать частью следующего этапа бизнеса. Во-вторых, мы пошли в совет директоров, и нам очень быстро сказали: «Эй, мы в деле и поддерживаем этот шаг». В-третьих, мы сразу же закрыли старый сайт».

Ясность ответа дала фокус и направление: «Мы сразу же восприняли это умонастроение, что собираемся делать что-то одно, делать лучше, чем кто-либо еще в мире, и не хотим отвлекаться на что-либо, кроме нашего единственного дела. Мы просто сосредотачиваемся на дизайне. Все, что мы делаем, – это дизайн. Каждый день мы просыпаемся, и все, о чем думаем, – это дизайн. И в сущности, [мы] прошли путь от обедов в феврале, где сказали, что собираемся изменить бизнес, до закрытия сайта в марте, до запуска некоторых первоначальных функций в апреле, до запуска своего проекта в июне, до полутора миллионов пользователей».