Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Второй элемент ситуационного чутья состоит из поведенческих и адаптационных навыков. Понаблюдав за ситуацией и разобравшись в ней, эффективные лидеры корректируют свое поведение. Они приспосабливаются, ничуть не утрачивая самоощущения. Мы называем их аутентичными хамелеонами. Хамелеон превосходно приспосабливается к своему окружению или контексту, ни на минуту не переставая быть хамелеоном. Для лидеров этот поведенческий элемент ситуационного чутья предполагает сознательное использование их социальных навыков с целью максимизации лидерского влияния в конкретном контексте. Эти люди умеют использовать широкий диапазон вариантов поведения: они могут сближаться с людьми и дистанцироваться от них; максимально использовать свои достоинства и демонстрировать свои человеческие слабости; быстро действовать, но при этом явно держать время под контролем.

Подумайте, например, об умелых действиях Руди Джулиани, бывшего мэра Нью-Йорка. В страшные часы и дни сразу после теракта 11 сентября 2001 года Джулиани почувствовал, что как лидер он должен быть на улицах города вместе с людьми. Он уловил контекст. Сравните это с поведением президента Буша немедленно после теракта, замечательно изображенном в фильме Майкла Мура «Фаренгейт 11/9»: во время посещения школы, совпавшего по времени с атакой террористов, он просто окаменел на сцене на несколько минут, а затем исчез из поля зрения и стал недосягаем где-то в небе над США, окруженный вооруженной охраной.

Некоторые считают, что главной лидерской обязанностью президента Буша было обеспечение цельности командной вертикали путем сохранения собственной безопасности. Однако эти его действия привели к тому, что он стал казаться устранившимся и недосягаемым. Напротив, ситуационное чутье Джулиани было более непосредственным и отвечало эмоциональным потребностям его последователей. Жители Нью-Йорка были в опасности, и Джулиани показал, что он с ними. В тяжелый час он дал им ощущение гордости за себя и свой город, которое помогало им выстоять. (Поступив так, он также начал изменять контекст – это следующий аспект.)

Последний элемент эффективного ситуационного чутья состоит в том, что лидеры используют собственное поведение, чтобы изменить ситуацию. Они создают альтернативный контекст. Когда Грег Дайк начал работать на Би-би-си, его поражало количество недовольных людей, которых там встретил. Его реакцией на это было решение создать более позитивную, вдохновляющую концепцию этой организации. Воплощая собой новый стиль, он пытался изменить контекст. Он был собой – веселым и позитивным, разговаривая с людьми в коридорах, излучая энтузиазм в отношении новых телешоу или сериалов. Дайк старался изменить довольно суровую атмосферу, царившую на совещаниях руководства Би-би-си. Он понял, что ему это удалось, когда несколько руководителей высшего звена, приглашенных в зал заседаний, услышали смех в зале и решили, что ошиблись дверью.

Вывод состоит в том, что лидеры не воспринимают контекст пассивно. Напротив, они работают со своими последователями, чтобы с помощью социальных контактов создать альтернативную реальность[68]. Эта способность отличает тех, кто просто реагирует на ситуацию, от людей, умеющих ее трансформировать.

Лидеры понимают важность ситуационного чутья. Они также знают, что его значение возрастает по мере продвижения вверх по организационной иерархии. Высокое положение приводит к получению все более «дистиллированной» информации, профильтрованной через глаза и уши других людей, у которых может быть свое представление о том, что следует знать лидеру. Подбираясь все ближе к вершине, вы, возможно, получаете больше информации, но она может стать менее надежной. Как поясняет Джон Баумер, «если вы преуспеваете, перед вами все больше и больше благоговеют, и в результате вы получаете все менее и менее достоверную информацию».

Аутентичные лидеры понимают это и принимают меры, чтобы не терять связь с происходящим и чувствовать постоянно меняющийся контекст.

Чутье работает сверхурочно

Рассмотрим несколько примеров ситуационного чутья поподробнее. Грег Дайк, придя работать на Би-би-си, столкнулся с проблемной ситуацией. Он заслужил свою потрясающую репутацию в мире коммерческого телевидения, где царит закон джунглей, и вдруг оказался во главе довольно консервативного государственного телевидения. Первые наблюдения его шокировали. Когда в лифте он весело говорил: «Привет», его сотрудники обычно принимались разглядывать собственные ботинки. Когда он обедал в кафетерии, вокруг образовывалась пустота. Даже его коллеги – руководители высшего звена – поначалу норовили говорить ему то, что он, по их мнению, хотел бы услышать.

«Мне казалось, что это очень странное место, где люди постоянно притворялись, – вспоминает Дайк. – Никто не был собой, потому что всем казалось, что это не разрешено. В результате умные, интересные и талантливые люди были чем-то совсем иным только потому, что полагали, будто им не разрешалось быть собой».