Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Лэтэм признает, что работа с ним может выматывать людей. Он научился притормаживать (слегка) непрерывный поток новых идей и инициатив, поставив себе за правило брать 24-часовые паузы перед принятием решений, чтобы слегка остыть. Он также четко дает понять самым доверенным среди своих сотрудников, что их роль состоит в том, чтобы демпфировать некоторые приступы его энтузиазма. Коллегам поручается уточнять детали и контролировать цифры. В целом они следят за тем, чтобы его недостатки не причиняли школе вреда. Однако в конечном счете этот вид адаптации имеет свои пределы.

И что же – случается ли еще, что Лэтэм подбирает мусор на территории или болтает с детьми, когда его дожидается «важный» посетитель? Да. Знает ли он, что кое-кто из ребят высмеивает его из-за этого? Конечно. Изменится ли он? Вряд ли. Джон Лэтэм, как и прочие хорошие лидеры, принял взвешенное решение о том, какие «слабости» составляют его «сущность». Он осознает те свои недостатки, которые могут приносить ему пользу, а также и другие, с которыми и ему, и окружающим просто придется мириться.

Демонстрировать свои слабости

Проявление лидерства всегда сопровождается риском, и это персональный риск. Если вы думаете, что можно действовать как эффективный лидер, не подставляя себя (хотя бы отчасти) под удар, то это иллюзия, причем опасная.

Как видно на примере Джона Лэтэма, проявление слабостей (а в его случае – некоторой эксцентричности), как правило, является побочным продуктом присущего аутентичному лидеру энтузиазма и страстного стремления к достижению основных целей. Поскольку они действительно радеют за дело в своей организации, то раскрывают себя, демонстрируя, что для них важно, почему это важно и как, по их мнению, организация может достичь поставленных целей. Однако в этом присутствует элемент отстраненности, позволяющей аутентичным лидерам контролировать и регулировать собственную эффективность. Мы подозреваем, что поначалу, как и в случае с положительными личными особенностями, рассмотренными в предыдущей главе, демонстрация слабостей осуществляется бессознательно. Но когда лидеры начинают понимать, какое воздействие оказывает проявление недостатков, их самоощущение усиливается – а вместе с ним и способность изменять, хотя бы немного, свое поведение.

Еще одним примером лидера, чей энтузиазм привел к демонстрации слабостей, является Анита Роддик, основательница компании The Body Shop. Она серьезно занимается вопросами защиты окружающей среды и проблемами стран третьего мира и предлагает своим клиентам ряд полезных продуктов, многие из которых созданы по традиционным рецептам. Из-за своей глубокой преданности делу она часто кажется упрямой, вспыльчивой и задиристой; эти качества только подкрепляют уверенность ее последователей в том, что она настроена решительно. То, что сначала было недостатком, сделалось преимуществом.

Причина этой неразрывной связи между лидерством и персональным риском является комплексной. Все начинается с понимания того, что у лидерства есть цель. Существует желаемое конечное состояние высшего порядка, которое вызывает энтузиазм у лидера, а он, в свою очередь, заражает этим энтузиазмом своих последователей. Эффективные лидеры серьезно относятся к этой цели. Достаточно серьезно, чтобы проявлять свою подлинную натуру.

Фраза «серьезно относятся» здесь очень важна. Хотя это звучит довольно мягко, мы все знаем (порой получив это знание в результате горького опыта), что серьезно относиться к делу – одна из труднейших задач. Когда мы показываем, что для нас важно, мы становимся уязвимыми. Именно это уязвимость влечет за собой персональный риск. Способность поступать подобным образом означает, что лидеры готовы использовать свою страстную энергию, чтобы подстегивать других людей и бросать вызов догмам, принятым в их организации. При этом результат неизбежно бывает непредсказуемым.

Мы назвали такой вид отношения к делу «жесткой эмпатией». Это означает, что лидеры никогда не теряют из виду то, что призваны делать. Они дают людям то, что этим людям нужно, а не то, чего им хочется. Они никогда не забывают о своих целях и задачах, а также о людях[50].

Жесткая эмпатия простирается далеко за пределы того вежливого отношения к команде, которое проявляют некоторые менеджеры, вернувшись со своего последнего семинара по развитию навыков межличностного взаимодействия. Это результат по-настоящему серьезного отношения к делу, которое предусматривает баланс между вниманием к человеку, насущным задачам и высшей общей цели. Это подтверждение того, что лидер делает больше, чем просто исполняет роль: он или она живет в соответствии с обязательствами, налагаемыми на него работой.