Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

И другие лидеры, по-видимому, умеют встраивать свой широкий опыт в каждодневные трудовые будни и свои карьеры. Дэвид Гарднер, бывший глава европейского отделения компании Electronic Arts Inc. (EA), занимающейся разработкой электронных игр, сейчас находится далеко от своих калифорнийских корней, однако он считает интересными культурные различия, с которыми сталкивался в различных странах, где имеются филиалы ЕА, за которые он отвечал. В наших беседах он постоянно с энтузиазмом говорил о задачах адаптации и внедрения культуры компании в таких разных странах, как Великобритания, Франция и Германия. Он включает в свой рабочий график регулярные посещения всех европейских офисов ЕА, стараясь при этом выслушать как можно больше людей как в организации, так и за ее пределами: продавцов, офисных работников, инженеров и клиентов. Он намеренно избегает содействия местного руководства. Когда мы проводили с ним интервью, он собирался взять творческий отпуск, чтобы набраться нового опыта, причем в его планы входила поездка в Японию и преподавание в бизнес-школе.

Разумеется, проверка разных действий на практике (в теории научения это называется активным экспериментированием) часто означает, что вы должны выходить за пределы своей зоны комфорта. Директор школы Джон Лэтэм описывает атмосферу в его школе как «немного напряженную», «несколько рискованную», «не вполне комфортную» – и в немалой степени это является следствием его собственного стремления пробовать новое. Не все его инициативы вызывают единодушный энтузиазм. Когда он предложил поручить детям составлять себе тесты самостоятельно, все решили, что он не от мира сего. Один из его коллег-преподавателей называл его философию предоставления полномочий погоней за дешевым эффектом. Ничто из этого не ослабило миссионерского рвения Джона – он просто научился адаптировать свой стиль, темп и подход при использовании своих уникальных особенностей.

Точно так же главным опасением Дэвида Гарднера, когда он приехал в Европу, было то, что персонал может ошибочно принять его искреннее внимание к людям, его желание поощрять вовлеченность в работу и отдавать должное командной работе за циничную промывку мозгов, характерную для американских корпораций. Он намеренно принялся адаптировать свой стиль, чтобы позволить людям задавать больше вопросов и обсуждать его собственные ценности и, в более широком плане, ценности компании ЕА.

Когда Дэвид объявил, что собирается взять годовой отпуск, один из его творческих работников обвинил его в том, что он «забывает» о своих коллегах, и это доказывает, что он не более чем представитель корпоративной машины. Дэвид вступил с ним в диалог, объясняя, какие надежды и неуверенность испытывает в связи с целым годом своего отпуска. Его коллега был поражен его честностью и быстро забыл о стереотипе человека корпорации.

Каждый из этих случаев свидетельствует о том, что лидеры учатся использовать свои особенности: внимание к людям, присущее Дэвиду Гарднеру, страстное желание давать людям больше полномочий, характерное для Джона Лэтэма, – таким образом, позволять людям использовать свои сильные стороны в разных ситуациях.

Социальная аутентичность

Аутентичные люди готовы выходить из своих зон комфорта. Но также примечательно и то, что наиболее успешные лидеры среди тех, которых мы наблюдали и с которыми проводили интервью, казались чрезвычайно «приземленными» людьми. Они четко понимают, кто они и откуда. Они в ладу со своими корнями.

Грег Дайк, например, постоянно повторяет истории о том, как его отец говорил с каждым как с равным. Он рассказывает об этом с большой гордостью, как если бы это объясняло, почему он стал таким, каким он есть. Саймон Галлифорд из банка Barclays часто говорит о своем дедушке. Он шутливо рассказывает о том, что его дед по-прежнему убежден в своей абсолютной неотразимости для женщин, хотя ему уже под восемьдесят. Галлифорд считает, что его собственное сильное чувство уверенности в себе сформировалось благодаря тому, что дед в него верил.

Наши наблюдения сформировали у нас мнение о том, что аутентичное ощущение своей личности возникает, когда люди в ладу со своей биографией, причем важнейшей частью этого является понимание того, как их происхождение сформировало их личность. Разумеется, происхождение – или истоки – можно понимать по-разному. Для одних самым важным фактором является семья, для других это может быть социальный класс, пол, этнос, социальный статус, религия или географический пункт.

То, как люди понимают свои истоки, зависит от культур. Например, в США место, где человек родился и вырос, может являться особенно мощным источником самовосприятия, тогда как во многих европейских странах класс и статус остаются чрезвычайно значимыми, зачастую непостижимым образом. Во многих частях Азии семья остается наиболее важным способом концептуализации истоков[44].