HR-инжиниринг

Пример. Декомпозиция функций формирования организационной культуры

1. Разработка философии предприятия

1.1. Разработка ценностных, символьных и поведенческих компонентов организационной культуры

1.2. Разработка корпоративного кодекса и других регламентов деятельности персонала

1.3. Оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии компании

2. Управление организационными коммуникациями

2.1. Оценка эффективности информационных потоков в компании

2.2. Разработка программ информационной поддержки

2.3. Настройка организационных коммуникаций

2.4. Обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения

3. Формирование высокоорганизованных коллективов/команд

3.1. Разработка и реализация программ развития коллективов

3.2. Моделирование командного взаимодействия и формирование команд

4. Развитие лидерства

4.1. Выявление сотрудников с лидерским потенциалом

4.2. Развитие лидерских навыков (обучение, коучинг, производственная практика)

4.3. Оценка успешности лидеров

5. Управление работоспособностью персонала

5.1. Разработка и реализация оздоровительных программ и мероприятий по психологической реабилитации сотрудников

5.2. «Антистрессовое» обучение сотрудников

5.3. Обеспечение эргономических условий труда

На рисунке 5.4.3 представлена функциональная модель формирования организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами верхнего уровня, а ниже приведен пример декомпозиции функций.

Наиболее трудно реализуется функция разработки философии компании, поскольку она является зависимой от процесса стратегического управления, который крайне слабо представлен во многих компаниях. Между тем, если не даны четкие стратегические приоритеты и не осознана миссия компании, то о каких корпоративных ценностях может идти речь?

Рис. 5.4.3. Функциональная модель формирования организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами

Менеджеры по персоналу, как правило, на ура воспринимают тему развития лидерства. Но потом оказывается, что лидеров или слишком много (ведь кто из руководителей не считает себя лидером?), или их слишком мало (в смысле – настоящих лидеров), или по своим ценностям и компетенциям претенденты на столь высокое звание не соответствуют корпоративным требованиям. Часто остаются без ответа следующие вопросы: в чем состоит направленность лидерства в компании (например, лидер ориентирован на решение только производственных задач, или на улучшение межличностного взаимодействия, или на то и другое)? для чего нам нужны лидеры и какую роль им предстоит сыграть в компании? Это вопрос стратегического уровня, и его невозможно решать в кадровых лабораториях или в узком общении с внешними тренерами. Только после нахождения четких ответов на эти вопросы можно приступать и к поиску кандидатов в лидеры, и к формированию развивающих программ.

Рис. 5.4.4. Базовые алгоритмы корпоративной подготовки лидеров