Это так не работает!

И даже если никаких сложностей у нее нет, если она – одна из лучших ваших работников, тем не менее для развития ей необходимы новые задачи, поэтому вам придется начать думать о других местах в других командах, где она сможет проявить себя так же блестяще – или еще лучше. А когда Джилл начнет спрашивать вас о своем будущем – а она начнет, вы осознаете, что пытаетесь рассмотреть что-то скрытое в тумане. Поскольку вы не так хорошо знакомы с тем, чем занимаются другие команды и какие роли в них есть, откуда вы можете знать, преуспеет ли она где-то еще? Как хороший лидер своей команды, вы прекрасно представляете себе качество сегодняшней работы Джилл – то, что у вас перед глазами в настоящий момент, – но, если вас попросят оценить ее потенциал, вы будете вынуждены оперировать вещами, о которых имеете весьма смутное представление.

Все это может быть для вас достаточно неприятно, не в последнюю очередь потому, что вы прекрасно понимаете, что ваша сегодняшняя оценка потенциала Джилл, весьма вероятно, приклеится к ней надолго. Если вы оцените ее высоко, то другие лидеры команд примут это к сведению, и репутация сотрудника с «высоким потенциалом», или «перспективного», будет следовать за ней везде. Эти другие лидеры станут проявлять к Джилл повышенное внимание, предоставлять ей более широкие возможности, отправлять на тренинги, вкладывать в нее, и, даже если ее эффективность упадет, все сомнения с большей вероятностью будут решаться в ее пользу. Если же вы дадите ее потенциалу низкую оценку, ей будет очень трудно избавиться от ярлыка «малоперспективного» сотрудника, как бы она ни старалась.

Ваш рейтинг ее потенциала, или, точнее говоря, ваши догадки о том, сколько ценности она способна принести компании в будущем, будут буквально создавать для нее это будущее. Это очень высокая ответственность для вас.

Тем временем Джилл, понимая, что грядет очередная аттестация, вероятно, гадает, попадет ли она в список «перспективных». Как и вы, она не вполне ясно представляет, что такое потенциал и что такое – перспективный сотрудник. Она просто старается каждый день хорошо выполнять свою работу. Она знает, что иметь потенциал – здорово, потому что это означает всяческие бонусы и выгоды, но в глубине души ей больше всего хочется знать, достаточно ли успешно она выполняет свои обязанности сейчас и что будет дальше с ее карьерой. Если ваша оценка поможет ее карьере, это прекрасно, но если нет или если репутация «малоперспективного» работника помешает продвижению Джилл, ее надежды будут обмануты. Ставки для нее высоки. В какой-то момент она спросит у вас, каков ее рейтинг, и тогда вам придется как-то обосновать свою оценку. И это будет очень сложно, ведь на самом деле вы понимаете, что сами не слишком хорошо представляете себе, что такое потенциал, по каким признакам он определяется и какую шкалу вы должны использовать для его оценки.

Но все это потом. А прямо сейчас вы оглядываетесь вокруг и видите, что другие лидеры команд вроде бы совершенно уверенно объявляют о том, кто из их людей обладает потенциалом, а кто – нет, поэтому вы пытаетесь выбросить из головы неизбежный вопрос Джилл, достаете диаграмму девяти квадратов и делаете все возможное, чтобы помочь ей. И ее будущему.

* * *

Конечно, вы не можете обвинять свою компанию в том, что она ставит вас в такое неудобное положение. Как и все прочие практики, которые мы рассматривали в этой книге, требование оценки «потенциала» всех сотрудников – продукт неких благих намерений и настоятельной необходимости. Ваша компания – это машина максимизации; она стремится наилучшим образом использовать свои конечные ресурсы, поэтому сильно заинтересована в том, чтобы точно определить, в кого следует инвестировать и что именно.

Проблема заключается в способе, которым ваша компания пытается осуществить свои благие намерения. Почему, к примеру, она считает, что получить большую выгоду можно только от определенных людей? Ведь клише «наш главный актив – это наши люди» относится ко всем сотрудникам компании. Как мы уже видели, мозг любого человека и в зрелом возрасте сохраняет способность учиться и развиваться. Конечно, у каждого мозг развивается по-своему и со своей скоростью, но это значит лишь то, что люди обучаются по-разному, а не то, что кто-то из них обучается, а кто-то – нет. Следовательно, лучший курс действия для любой успешной машины максимизации – выяснить, в чем и как лучше всего способен развиваться мозг каждого человека, а не выбирать для развития лишь отдельных индивидуумов, оставляя прочих в стороне.